O FUTURO PERTENCE ÀS EMPRESAS ÁGEIS?

abril 4, 2022 | Artigo

Afinal, o que está por trás do termo “Ágil” e como este assunto está sendo interpretado e implementado na prática pelos consultores da Staufen? Jan Haug é engenheiro industrial e faz parte do time da Staufen AG há 13 anos. À frente da unidade de Desenvolvimento Lean, junto com sua equipe, ele trabalha há anos no tema da agilidade e como ela pode ser implementada com sucesso em estruturas corporativas tradicionais.

Você pode explicar o que quer dizer a ideia de uma empresa ágil?

De modo geral, no contexto da consultoria, entende-se por agilidade a capacidade de uma empresa de mudar e a rapidez com que ela é capaz de responder às exigências do mercado e aos fatores ambientais. Para responder à pergunta em um sentido mais abrangente, permita-me primeiro explicar um pouco da nossa compreensão de agilidade.

Normalmente distinguimos a agilidade metodológica da agilidade estrutural e, claro, também levamos em consideração o tema da cultura corporativa, ou melhor, agilidade cultural. Métodos, ferramentas e funções nos permitem responder de forma mais rápida e dinâmica. Eles se encaixam em quase todos os contextos, muitas vezes tornando-se o primeiro passo para uma empresa lidar com agilidade. Isso requer gestão visual usando quadros Kanban, por exemplo, ou estruturas como Scrum, ciclos de coordenação/feedback de ciclo curto com clientes, etc.

No entanto, a questão de uma empresa também embarcar na jornada em nível organizacional realmente depende muito de seu ambiente e, claro, da sua “maturidade”. Para avaliar isso, nós da Staufen usamos um formato de análise que nos permite determinar a necessidade da transformação.

Além disso, uma empresa não se torna ágil simplesmente introduzindo métodos e transformando a hierarquia que possui em uma organização em rede; agilidade real requer uma mudança cultural. Isso porque os valores, habilidades e comportamentos que seu time demonstra, com base nas mudanças, contribuem muito ao longo do caminho.

Por que é mais importante do que nunca para uma empresa já estabelecida pensar em sua agilidade?

As empresas se desenvolvem ao longo do tempo. Uma empresa recém-criada geralmente tem uma equipe gerenciável, hierarquias planas, processos simples e geralmente responde bem à capacidade de mudar. Quanto mais tempo uma empresa está no mercado, quanto maior ela se torna, mais “incômoda” ela se torna; processos e estruturas tornam-se mais complicados e a capacidade de resposta da empresa diminui.

Ao longo dos últimos anos, o ambiente de mercado tem visto mudanças dramáticas. A globalização, concorrentes disruptivos, novas tecnologias e uma crescente demanda por diversificação baseada nas necessidades específicas de cada cliente tornaram as condições básicas para as empresas mais complexas e confusas. O conceito VUKA descreve esse estado de coisas e significa volatilidade, incerteza, complexidade e ambivalência/ambiguidade.

Muitas empresas simplesmente não são ágeis o suficiente para responder adequadamente a parâmetros em constante mudança ou mesmo para antecipá-los. A agilidade como um todo permite que as empresas voltem a ser responsivas, fazendo com que elas sobrevivam no mundo VUKA; para isso, devem continuar a questionar os processos e estruturas existentes.

Por isso, definimos agilidade corporativa da seguinte maneira: Uma empresa ágil é capaz de reconhecer as mudanças em um estágio inicial, de se adaptar rapidamente às circunstâncias atuais a qualquer momento – levando em consideração suas próprias necessidades – e de se desenvolver de forma eficiente.

Então, as empresas devem ter a capacidade de se ajustar continuamente às novas circunstâncias? Isso significa que a estabilidade é coisa do passado?

As organizações são sistemas sociais que se renovam o tempo todo. Como em qualquer outra empresa, estratégias, processos, estruturas e principalmente a cultura corporativa conferem o grau de estabilidade necessário nas empresas ágeis. Formal ou informalmente, são eles que controlam como o negócio funciona, como os processos de tomada de decisão são tratados, como as informações fluem… Mas para ter a flexibilidade necessária para garantir a sobrevivência da empresa em um ambiente complexo, as dimensões também devem estar alinhadas com cada cenário de negócio relevante. Assim, no sentido mais amplo, as estruturas de uma empresa não devem ser entendidas como rígidas e não, mas como algo vivo, que se ajusta continuamente.

Isso permite a formação de equipes interdisciplinares, que em um mundo ideal funcionam de forma auto-organizada. Nesse sentido, auto-organizado significa que as equipes tomam suas próprias decisões sem ter que percorrer longos caminhos hierárquicos. Ajustar-se continuamente também significa que essas equipes podem, em alguns casos, ser montadas apenas temporariamente e, portanto, funcionários e executivos nem sempre se encontram nas mesmas funções e no mesmo ambiente.

No entanto, é claro que as empresas ágeis também são “estáveis”. O termo estabilidade é interpretado de maneira um pouco diferente do que nas empresas tradicionais. Em uma empresa ágil, o foco em um propósito comum e no cliente é o princípio norteador mais importante, posicionando os esforços coletivos de todos os envolvidos na empresa em um contexto maior e, portanto, agregando mais um elemento de motivação emocional.

Quais são as diferenças entre agilidade metodológica, estrutural e cultural que você mencionou anteriormente? E que medidas a Staufen toma para tornar as empresas mais “ágeis”?

A introdução da gestão visual e as estruturas correspondentes Scrum, Shop Floor Management ou Kanban fornecem transparência na maneira como os projetos ou processos progridem. Isso fornece algo tangível, permitindo que o processo de mudança para uma empresa ágil seja suportado. Falamos então aqui de agilidade metódica: Em particular, os quadros, bem como outras ferramentas, papéis, artefatos e eventos representam a parte visível da mudança. Essa parte visível também é chamada de “doing agile” e geralmente é o primeiro passo na jornada para se tornar uma organização ágil. “Doing Agile” aumenta a clareza e a transparência, além da comunicação objetiva, ao mesmo tempo em que aumenta o desempenho de uma equipe e de uma organização.

A agilidade estrutural formaliza a forma ágil de trabalhar, regulando como tudo se encaixa. Isso inclui autoridade de tomada de decisão e descrições de funções, entre outras coisas. É um equívoco pensar que uma organização ágil pode ser bem-sucedida sem princípios, regras e responsabilidades claras. Nem toda empresa precisa ter estruturas ágeis. Na prática, também desenvolvemos unidades organizacionais ágeis em empresas com hierarquia tradicional e criamos os chamados sistemas operacionais híbridos.

Muitas empresas descobrem que, ao introduzir métodos, ferramentas e estruturas ágeis, não conseguem controlar o potencial de desempenho inesperado para sua organização. Em muitos casos, o que falta é agilidade cultural, ou seja, uma atitude adequada aliada à orientação interna dentro da empresa, basicamente como no “atitude bate o método”. Esta atitude é influenciada pelos valores ágeis de transparência, cooperação e orientação para o cliente de todas as pessoas da organização, criando uma cultura corporativa que faz toda a diferença. Quando os funcionários interagem uns com os outros, outras habilidades como a comunicação e a gestão de conflitos, o autocontrole e a capacidade de dar e receber feedbacks tornam-se ainda mais importantes.

Autor

Dr. Thilo Greshake, Partner Automotive, STAUFEN.AG

Doutor em engenharia mecânica, com mais de 15 anos de experiência internacional em consultoria em Desenvolvimento Lean, Excelência em Engenharia e Gestão da Qualidade, Thilo Greshake é responsável pela divisão Automotiva da Staufen AG desde 2017.

Entrevistado

Jan Haug, Partner, STAUFEN.AG

Jan Haug é formado em engenharia industrial e faz parte da equipe da Staufen AG há 13 anos. Liderando a unidade de Desenvolvimento Lean, juntamente com sua equipe, atua há anos no tema da agilidade e como ela pode ser implementada com sucesso em estruturas corporativas tradicionais.

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