Não ter problema é um problema

Na Toyota, os problemas são vistos como algo de muito valor, uma oportunidade de se fazer uma melhoria.
Dario Spinola

Blog post by Dário Spinola

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março 22, 2022 | Artigo, Conceitos Lean, Liderança, Transformação Lean

As ferramentas e princípios Lean buscam melhorar os processos com um objetivo de melhor atender os clientes. Em geral, uma melhoria feita é associada a uma gestão visual para permitir a padronização desse processo e permitir o acompanhamento através de indicadores. Mas para que esse acompanhamento? A resposta é: PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS!

Como consultor em diversos projetos de transformação há mais de 20 anos, esse é um dos desafios com os quais me deparo nas empresas que visito, pois por influência cultural as pessoas nas empresas têm a tendência de não expor os problemas, para que se mantenha a “harmonia”. Ainda, dentro dessa linha, para elas a exposição de problemas está geralmente associada à exposição de pessoas, então é melhor encobrir ou desviar dos problemas, ou também evitar uma bronca do chefe.

Problemas são oportunidades de melhoria

No Lean, a abordagem não é esta. Ou melhor, é exatamente o contrário. Na Toyota, por exemplo, os problemas são vistos como algo de muito valor, uma oportunidade de se fazer uma melhoria. Em uma planta típica de montagem da Toyota, a corda Andon é puxada em média 1000 vezes por turno. Cada puxada significa que um operador está experimentando um problema e está solicitando assistência. Quando esse número é diminuído para uma escala menor, o presidente da planta entende que isso tem duas possibilidades: ou eles estão tendo problemas, mas não solicitando ajuda, ou realmente estejam tendo menos problemas. No primeiro caso, ele entende que precisa então reforçar com as pessoas suas responsabilidades de exporem os problemas. No segundo caso, ele reconhece que ainda há muitos desperdícios no sistema e a fábrica está preparada com seu time de líderes e de suporte para lidar com 1000 chamadas do Andon por turno. Então, o presidente encoraja os líderes de produção a monitorarem a situação, reduzindo os buffers de inventários para que os problemas voltem ao patamar de 1000 puxadas no Andon por turno. (Fonte: Toyota Kata).

Enxergando problemas com o Kanban

Um exemplo disso é a utilização do sistema visual Kanban para promover mais melhorias. Se, em um quadro, um determinado item normalmente nunca atinge sua banda vermelha, isso pode indicar que para aquele item o supermercado está superdimensionado. Há então a oportunidade de se retirar alguns cartões e diminuir o inventário. O contrário também deve ser observado: se, com grande frequência, se atinge a banda vermelha, isso pode indicar desnivelamento, instabilidade no processo predecessor, entre outras possibilidades. O importante é que se observe os sistemas visuais para identificar problemas e promover melhorias.

Um problema deve ser visto como um gap, uma variação ou um desvio de uma situação real comparada com uma situação planejada. Por exemplo, em uma determinada linha de montagem que tem como expectativa uma produção horária de 100 peças (plano), deve-se fazer o acompanhamento hora-a-hora para observar a aderência a esse plano e, se não cumprido, observar imediatamente os problemas que estão prevenindo essa linha de cumprir com o plano. Em muitos casos, esse monitoramento deve ser realizado com intervalos mais curtos, dependendo de cada tipo de processo. Outro tipo de gap – e diria mais difícil de se observar – é se um operador está atuando de acordo com o trabalho padronizado (quando se existe um, é claro!). Caso não esteja, se deveria entender a situação para ver o que está impedindo-o de tal procedimento e, então, fazer melhorias no processo e atualizar o trabalho padronizado.

Vá ao Gemba

É fundamental entender a situação em que um problema acontece (grasp the situation). A melhor forma de fazê-lo é diretamente no ponto de ocorrência: vá ao gemba e observe quando o problema ocorre. Assim, você fica mais próximo da causa e pode direcionar uma melhoria mais facilmente, com o intuito de eliminar a ocorrência do problema em definitivo. É comum, em muitas empresas, que se acumule dados por dias ou semanas para que então eles sejam analisados posteriormente. Os dados têm sua importância e utilidade, mas quando problemas – ainda que pequenos – são tratados dessa forma, perde-se a conexão com a causa imediata e se torna mais difícil relacionar o problema com sua causa.

Como consultor, vejo em muitas empresas que as pessoas entendem muitas das situações como algo “normal”, “sempre foi feito assim”. O desafio está em quebrar esse paradigma e treinar os olhos para distinguir o normal do anormal, verificar o planejado versus o real, desafiar um sistema aparentemente “estável” e levar ao seu limite para se observar algum problema e então poder melhorá-lo, e assim por diante. Dessa forma, gradualmente, o espírito de melhoria contínua é desenvolvido.

Na Toyota, existe uma frase que ficou famosa: “Problems are tresures”“Problemas são tesouros”.

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Dario Spinola, Managing Director, STAUFEN.Táktica, Brasil

Há 20 anos Dário Spinola vem implementando Lean em indústrias no Brasil e na China e promovendo palestras e workshops de coaching em diversos países. Pela Táktica Lean Consulting, trabalhou com a Alstom Hydro na China por 6 anos e gerenciou diretamente o deslocamento de máquinas de sua planta antiga para a nova, em Tianjin, sob a abordagem Lean e TPM. Ainda para a Alstom Hydro, promoveu coaching para estabelecer o planejamento estratégico Lean, desenvolvendo uma sistema de produção Lean para a Alstom Hydro, e estabeleceu estrutura de auditoria e de Lean Engeneering para a China, Índia e Brasil. Ele é general diretor da Staufen Táktica no Brasil.

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