Essa é uma excelente pergunta e não tem uma resposta fácil.
Por que vamos ao gemba?
Em primeiro lugar, por que vamos ao Gemba? O primeiro ponto é que nós queremos testar as nossas hipóteses sobre como as coisas realmente acontecem. Ao procurar problemas, descobrimos onde nossas suposições estavam certas e o que precisamos repensar.
Também vamos ao gemba para reconhecer a experiência das pessoas que estão ali: seus desejos, suas ideias e as suas frustrações. Isto é difícil porque, enquanto executivos, sentimos muitas vezes que precisamos ter as respostas sempre, que as pessoas esperam que façamos algo em relação a tudo. É extremamente difícil ouvirmos os problemas e não sermos capazes de nos comprometer a resolvê-los imediatamente. Mas, na verdade, as pessoas procuram sobretudo o reconhecimento – além da ajuda. O reconhecimento do seu trabalho, dos seus problemas e dos seus esforços.
Em terceiro lugar, estimulamos que as pessoas afirmem quais são os verdadeiros problemas, através da observação, análise, discussão e experimentação, a fim de colocar energia onde é necessário e motivar as pessoas a experimentar. O Kaizen é sempre um sucesso, mesmo que falhe, desde que aprendamos e compreendamos melhor os nossos problemas, para que a próxima contramedida tenha uma maior probabilidade de sucesso.
compreender a situação é a chave para melhores escolhas
Alguns executivos adoram isso. Adoram compreender o que realmente se passa quando os clientes utilizam o produto ou serviço, e o que realmente se passa onde o valor é agregado. Eles ampliam seus modelos mentais ou mesmo os desafiam, uma vez que acreditam que uma melhor compreensão da situação é a chave para melhores escolhas e melhores resultados. E, neste ponto, eles se sentem confortáveis por não terem todas as respostas, pois estão lá para aprender, não para corrigir ou resolver um problema.
Outros sentem-se realmente desconfortáveis com a confusão dos problemas da vida real. Sentem que foram contratados pela sua capacidade de analisar e têm intuições sobre o que fazer, por isso, a arrogância do mundo real atrapalha. Estes precisam de clareza. Sentem também que estão lá para tomar decisões, para ir ao fundo da questão e, claro, que não se pode agradar a todos.
Os primeiros saltarão para qualquer oportunidade de ir ao Gemba. Eles se sentirão à vontade e tranquilos em fazer o que é certo para o negócio. Os demais odiarão cada minuto e vão considerar ser uma perda de tempo.
Claro que, quando o próprio CEO lidera as idas ao Gemba, os demais sábios executivos decidem muitas vezes que pode não ser uma má ideia seguir o exemplo. Mas, invariavelmente, depois de algumas tentativas, a realidade se impõe – alguns vão continuar porque adoram e, muito em breve, se verão incapazes de gerir sem estarem no Gemba, e outros vão adiar visitas, remarcar e eventualmente deixarão de ir.
A verdadeira questão para o CEO é: que tipo de executivos quer promover a C-Level? Fora isso, lamento não conhecer nenhuma receita para levar um executivo C-Level ao Gemba, se já não sentem que é uma parte fundamental de seu trabalho.
Michael Ballé
Michael Ballé e autor, palestrante e pesquisador das diversas dimensões da Transformação Lean. É co-autor da trilogia The Lean Strategy e The Gold Mine. É reconhecido mundialmente por treinar CEOs e executivos no gemba. É também Diretor Administrativo da ESG Consultants e co-fundador do Projeto Lean Entreprise e do Lean Institute França. Por mais de uma década, ele se concentrou nas implicações humanas da implementação Lean nas áreas de manufatura, saúde e processos administrativos – e ajudou muitas empresas a executar com sucesso seus programas Lean.
Kata significa forma e está presente em diversas artes marciais. O Toyota Kata foi desenvolvido após longos anos de pesquisa sobre o comportamento das equipes de liderança da Toyota Motors. Recebeu este nome pois tem como objetivo praticar de forma repetitiva os “movimentos” necessários para a execução da melhoria continua.
Quando se fala em produtividade no Brasil, podemos dizer que no setor de commodities é alta e tem crescido bastante, na indústria manufatureira é baixa e está estagnada e no setor de serviços, a produtividade, em geral, é muito baixa. O problema é que esse setor é responsável por 70% do PIB e já emprega…
O 5S é provavelmente a ferramenta mais conhecida e mais utilizada entre as metodologias de excelência. Ela foi criada na Toyota nos anos 1950 para servir de base, como um pré-requisito para o estabelecimento de todo o Sistema Toyota de Produção. O 5S tem inúmeros benefícios, mas eu gostaria de compartilhar com você hoje os…
Afinal, o que está por trás do termo “Ágil” e como este assunto está sendo interpretado e implementado na prática pelos consultores da Staufen? Jan Haug é engenheiro industrial e faz parte do time da Staufen AG há 13 anos. À frente da unidade de Desenvolvimento Lean, junto com sua equipe, ele trabalha há anos…
Se você caiu nesta página, imagino que provavelmente você já ouviu falar do ciclo PDCA. Mas quer que a gente te explique um pouco mais em detalhes como funciona esta metodologia. Acertei? Então vem comigo! 😊 O Plan-Do-Check-Act (ou Planejar-Executar-Checar-Agir) é um conceito fundamental que nasceu na década de 1920, criado por Walter Andrew Shewart,…
O Lean começou a partir do método Kanban, e Kanban é uma “máquina de confiança“. Existem quatro elementos para o Kanban: Vou te dar um exemplo. Tenho um projeto em conjunto com alguns colegas da Lean Sensei Partners para a criação de vídeos curtos de conteúdo. Aqui está o nosso quadro heijunka: Como não tínhamos…
Cada líder Lean deve possuir e desenvolver estas cinco características: Compromisso; Paixão pelo aprendizado; Empatia e inteligência emocional; Poder de tomada de decisão e Liderança pelo exemplo.
Você sente que os problemas no dia a dia das operações são recorrentes? Você sente que a equipe de liderança está atuando como “bombeiros”, somente “apagando incêndios”? Sente falta de soluções mais robustas e sustentáveis? Saiba que não está sozinho. O sucesso em um processo de Transformação Lean passa, necessariamente, pelo envolvimento da liderança na…
O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma metodologia para acompanhar e registrar um processo, com o objetivo de separar as etapas que agregam daquelas que não agregam valor ao seu produto ou serviço. O mapeamento de fluxo de valor, ou value stream mapping, começou a ser conhecido, fora da Toyota, na década de…
significa uma melhoria na liderança e organização no caminho para uma empresa Lean. Os métodos e ferramentas empregadas têm o objetivo de melhorar a interação entre gestores e colaboradores, pois estes são os responsáveis por promover a solução de problemas e a melhoria de processos. Visualização transparente, compreensão e gestão tomam um papel importante no Shop Floor Management
Muita gente se engana quando diz que o grande objetivo do Lean é eliminar desperdícios… pode ser uma questão semântica, mas, na verdade o objetivo do Lean é, em primeiro lugar, satisfazer os clientes, e para isto é preciso entender muito bem o que é valor para eles.
O mundo mudou. Hoje em dia, não é mais suficiente apenas proteger o seu negócio, você também precisa estimular um novo crescimento usando metodologias digitais. A excelência operacional e todos os métodos relacionados fornecem uma base essencial, mas não são mais suficientes para garantir a prosperidade.
Prestes a completar 100 anos de sua fundação, empresa gaúcha Saur, líder em movimentação de cargas, prepara a quarta geração para assumir os negócios com base nos princípios de transparência e respeito às pessoas.
Está mais do que na hora de repensar o setor de compras e dar a ele uma nova função na organização. Uma vez posicionada estrategicamente, essa área pode se tornar uma poderosa alavanca para o sucesso dos negócios, otimizando consistentemente os custos de aquisição.
