POR QUE TEMAS COMO COMPLEXIDADE E NÍVEL DE CUSTOMIZAÇÃO SÃO MAIS RELEVANTES HOJE DO QUE NUNCA?

março 21, 2022 | Artigo

O constante aumento na diversidade de produtos está forçando muitas empresas a enfrentarem o conflito que surge entre as demandas do mercado e a busca por padronização de seus processos. Para sobreviver e se manter competitivo no longo prazo, a complexidade existente nos produtos e nos processos precisa ser reduzida. Conversamos sobre este assunto com Dino Munk, consultor partner da Staufen AG.

Por que o tema da complexidade é mais relevante hoje do que nunca?

Em muitos projetos de consultoria, notamos um crescimento bastante descontrolado na gama de produtos das empresas ao longo dos anos. Isso também tem a ver com o fato de, ao longo dos anos, as empresas terem atendido cada vez mais às necessidades individuais de seus clientes. Muitos de nossos clientes operam em mercados saturados. Para se diferenciar de seus concorrentes, muitas empresas se adaptaram aos desejos pessoais de seus clientes. Isso resultou em um portfólio de produtos complexo. A maioria de nossos clientes está ciente disso. Eles sabem que sua linha de produtos deve ser reduzida e outros caminhos devem ser seguidos no desenvolvimento do produto. Mas como o nível de customização ideal pode ser alcançado e, ao mesmo tempo, é possível manter a complexidade interna em um nível mínimo e otimizar os custos? Como você pode satisfazer os requisitos e desejos individuais de seus clientes e manter a complexidade interna sob controle?

O que é Gestão da Complexidade para a Staufen?

Há uma infinidade de termos e artigos sobre o tema da complexidade de institutos e de pessoas ativas na ciência, que tratam o lado teórico do assunto. Para nós, três variáveis ​​de influência são particularmente relevantes na gestão da complexidade. Esses são os três grandes fatores que caracterizam a complexidade para nós: Primeiro, a mudança, uma variável de influência que afeta principalmente as empresas de fora e com a qual uma empresa deve aprender a lidar. Os outros fatores de influência são diversidade e networking. Eles se desenvolveram dentro da empresa e, portanto, são mais fáceis de serem influenciados pelos gerentes da empresa.

Existem princípios ou abordagens comuns para lidar com este tema tão desafiador de maneira controlada?

Para lidar com este tema de forma abrangente, é necessário um foco consistente no fluxo de valor. Isso ocorre porque todas as funções relevantes e áreas afiliadas devem ser incluídas ao estabelecer uma gestão de complexidade eficiente.

Trata-se de escolher o portfólio certo de soluções. A maioria das empresas não tem um problema de conscientização, mas sim um problema de implementação. Isso ocorre porque requer tempo para se concentrar nas possibilidades de padronização. Em outras palavras, onde podemos reduzir a gama de componentes, onde podemos organizar as coisas e ainda fornecer os mesmos benefícios para o cliente? Ao mesmo tempo, focamos na modularização e estratégias de blocos de construção. Como podemos definir melhor os módulos independentes dentro do espectro de produtos que podemos combinar adequadamente para criar uma gama atraente de produtos?

Muitas empresas se beneficiam das vantagens de uma estratégia clara de modularização e blocos de construção e, assim, alcançam reduções de custo extremas.

Nossa abordagem como Consultoria Lean é tornar as empresas o mais Lean possível. Isso significa levar em consideração as consequências posteriores já no estágio de desenvolvimento. Em outras palavras, a questão de qual design leva ao processamento eficiente e enxuto nos processos subsequentes deve ser abordada. Nós nos referimos a isso como uma abordagem do design para o Lean, que leva em consideração todas as áreas da cadeia de suprimentos, começando no estágio de desenvolvimento do produto. O cenário começa com compras e termina no pós-venda.

Partindo da teoria para a prática: muitas empresas têm um problema maior com a implementação do que com o conhecimento. Qual a recomendação para elas?

Do ponto de vista do consultor, é sempre aconselhável fazer uma análise autocrítica da sua própria empresa. Algumas perguntas essenciais que você deve fazer incluem: Como desenvolvemos nosso portfólio de produtos e como são tomadas as decisões sobre o portfólio? Quais indicadores consideramos para tomar essas decisões?

Além disso, recomendo dar uma olhada em seu próprio design ou desenvolvimento de produto para determinar como as demandas do mercado são traduzidas no entendimento da empresa. Em outras palavras, verifique se as demandas dos clientes também podem ser traduzidas de forma adequada, ou seja, de forma enxuta e eficiente. Freqüentemente, descobrimos que o desenvolvimento ignora o cliente, ocorre uma engenharia excessiva e os produtos se tornam muito complexos e caros.

Muitas empresas carecem da transparência necessária para fornecer informações sobre os potenciais de sua gestão de complexidade que ainda não foram explorados, pois carecem de dados e fatos concretos. Como as empresas podem reconhecer o que pode ser otimizado quando se trata de gerenciamento das customizações?

Bem, em primeiro lugar, através do feedback do cliente. Como empresa, será que obtemos feedback suficiente sobre se nossos produtos atendem às expectativas dos clientes ou se são muito caros ou muito elaborados? A funcionalidade do produto é necessária e também valorizada pelo cliente? Que lições foram aprendidas ou, simplesmente, as análises de pedidos perdidos nos fornecem pistas aqui?

Outra questão que permite tirar conclusões sobre o portfólio é a chamada taxa de acerto da oferta. Ou seja, a relação entre as propostas apresentadas e os pedidos recebidos. Existem tendências que mostram onde não somos mais atraentes o suficiente? Que abordagens existem para neutralizar isso?

Outro fator importante que fornece informações sobre um portfólio de produtos otimizado é o processamento de pedidos do cliente. Ele está funcionando como um relógio? É eficiente? Ou ainda há altos custos processuais aqui? Há algum sinal de que estamos gastando uma quantidade desproporcional de tempo e esforço para atender aos pedidos dos clientes?

Por último, mas não menos importante, você também deve examinar mais de perto a estrutura de custos. Quais são os custos das decisões de customização que tomamos? Olhamos apenas para itens materiais e individuais ou também olhamos para despesas de capital e despesas únicas de desenvolvimento que são supostamente necessárias?

Em resumo, se você der uma olhada crítica nas questões de portfólio, produto, cadeia de valor e sistemas de avaliação, você descobrirá uma série de pontos de partida que podem ser usados ​​para trazer melhorias tangíveis.

Autor

Thilo Greshake, Partner Automotive, STAUFEN.AG

Doutor em Engenharia Mecânica com mais de 15 anos de experiência em Consultoria internacional de Desenvolvimento Lean, Excelência e Gestão da Qualidade, Thilo Greshake é responsável pela divisão Automotiva na Staufen AG desde 2017.

Autor

Dino Munk, Partner, STAUFEN.AG

Dino Munk é especialista em engenharia industrial e consultor da Staufen AG por mais de 20 years. Como senior partner, ele lidera a unidade de negócios de Transformação Hoslísticaa.

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