Parte 3: Como reduzir com eficácia a resistência ao implementar mudanças
Como líder, você sempre deve se deparar com situações em que deseja implementar mudanças. Por exemplo, você pode ter desenvolvido uma nova estratégia e ter definido novas metas e KPIs relevantes com sua equipe. Você já encontrou resistência em uma situação como esta? Qual foi a razão?
Os especialistas em gestão de mudança da Staufen, Dr. Dirk Bayas-Linke e Ulrich Beck, estão muito familiarizados com a resistência nos processos de mudança. Os especialistas em gestão da mudança da Staufen, Dr. Dirk Bayas-Linke e Ulrich Beck, conhecem essa situação muito bem e viram isso em muitas empresas durante os processos de mudança. Em uma série de três artigos, eles explicam quais as seis possíveis causas para este tipo de “resistência” e como você, enquanto líder, pode trabalhar efetivamente com sua equipe para eliminá-las. No artigo a seguir, eles discutem os dois últimos principais motivos das resistências às mudanças.
5. Medo do futuro
Razão para a resistência:
Os processos de mudança muitas vezes estão associados a medos. Medo do desconhecido e a incerteza associada a ele ou medo de que as habilidades profissionais de um determinado colaborador possam não ser mais relevantes no futuro. Mesmo as preocupações sobre estar sobrecarregado são absolutamente realistas. No contexto de emoções como essas, é fácil entender por que os indivíduos podem se opor à implementação de mudanças e sentir resistência em relação a elas.
Como você, como líder, poderia abordar isso:
Como líder, é importante primeiro reconhecer as emoções que podem entrar em jogo nos projetos de mudança. Banalidades como “… vamos lidar com as questões objetivas …” não ajudam muito, porque nós, humanos, não somos exatamente bons em lidar com as coisas em um plano aparentemente objetivo. Reconheça o que está lá e leve as preocupações e medos a sério, mesmo que sua própria ideia da realidade seja diferente. Disponha o seu tempo e ouça – ouvir funciona especialmente quando você não fala muito! Mostre seu lado humano, seja empático. Pode ser útil admitir suas próprias fraquezas ou até mesmo abordar quaisquer preocupações que você possa ter. Que tipo de capitão você seria se tivesse que enfrentar uma tempestade sem preocupações? Ao mesmo tempo, porém, o que é fundamental para a sua equipe é que você permaneça confiante e dê suporte ao time. Ainda, não deixe dúvidas se a mudança ocorrerá ou não. Sabe quando os pilotos de uma aeronave anunciam uma turbulência? O passageiro, então, tem a oportunidade de se ajustar à turbulência. Os pilotos não podem fazer muito à respeito, mas eles podem explicar com clareza o que está acontecendo. Ao mesmo tempo, a maioria dos passageiros nunca duvida de que os pilotos encontrarão uma maneira de atravessar com segurança aquela turbulência. Mais uma vez, fica claro o quão importante é ter uma boa explicação – coerente e plausível – para a mudança. Leia mais sobre este assunto no artigo “A bússola da mudança: como planejar e controlar com eficácia os processos de mudança”.
6. A causa da resistência não foi encontrada onde você esperava que fosse
Razão para a resistência:
Pense na seguinte situação: Alguns membros da equipe se opõem à implementação das mudanças há alguns meses ou mesmo anos! Eles levaram este assunto para discussão do grupo algumas vezes e falaram sobre isso em detalhes, sem qualquer melhoria. Frequentemente presumimos que a causa está nos sentimentos de uma pessoa, mas a razão para a falta de melhoria pode estar em uma construção organizacional que você ainda não considerou. Mais uma vez, o que se torna óbvio é o quanto tendemos a identificar o indivíduo como o fator causal (porque parece óbvio). Muito rapidamente, atribuímos resistência a indivíduos ou grupos específicos que se comportam de maneira “inadequada” ou que simplesmente “travam”.
No entanto, o potencial de conflito pode muitas vezes ser encontrado dentro da estrutura de uma organização e isso “atinge” os funcionários individualmente.
Aqui está um exemplo: Imagine que em um processo de vendas de uma determinada empresa os mercados são divididos em ramos. Cada equipe atende a determinados setores. É assim que os clientes são atribuídos e a avaliação de desempenho está vinculada às vendas das equipes. Porém, imagine que um cliente tem negócios relacionados a vários setores. Como atribuí-lo à sua equipe de vendas? Este é um tipo de conflito que tem origem estrutural, devido à escolha do sistema de alocação, e certamente reflete no comportamento das pessoas envolvidas. Negociar ou arbitrar com os funcionários e equipes não o deixará mais perto de resolver o problema.
Como você, como líder, poderia abordar isso:
Uma possível solução para o caso acima poderia ser propor um entendimento da situação a um determinado grau de “distância”. No momento em que fica claro para todos que a forma organizacional escolhida vem com uma sobreposição, com mal-entendidos e contradições, há uma boa chance de que os comportamentos dos envolvidos possam ser melhor compreendidos. Aqui, porém, escolher uma forma organizacional diferente pode resolver essa contradição, mas então abrir outra. Compreender isso é um passo crucial. Aqui, também, a interação entre os três níveis do sistema nos quais os funcionários se comportam se torna visível. No contexto de um processo de mudança, é muito importante observar todos os três níveis do sistema – “organização”, “pessoa, função e cargo” e “equipes”. Leia mais sobre isso no artigo “A bússola da mudança: como planejar e controlar com eficácia os processos de mudança”.
Pergunte novamente com curiosidade, ceticismo, coragem e humor sobre o problema e faça sempre novas perguntas. Calmamente, peça a seus funcionários que assumam a responsabilidade e declarem sua posição: “O que você sugere?” ou “Como você acredita que deve ser“? Algumas situações não podem ser resolvidas do ponto de vista da liderança. No entanto, podemos promover a compreensão por meio da reflexão.
Você gostaria de ler mais sobre os motivos mais comuns de resistência que surgem durante um processo de mudança? Acesse aqui os dois primeiros artigos desta série:
Parte 1: como reduzir efetivamente a resistência ao implementar iniciativas de mudança
Parte 2: como reduzir com eficácia a resistência quando implementamos iniciativas de mudança
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