Os líderes frequentemente procuram a solução definitiva para situações de sua liderança. Mas isso não existe (infelizmente). No entanto, o desempenho da liderança pode ser melhorado ativamente em todos os níveis de uma organização. É muito importante considerar o respectivo contexto do líder: com quem ele interage? Qual é o seu objetivo? Como ele pode apoiar os funcionários ou a sua equipe para encontrar uma solução?
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Para que o coaching funcione, existe um importante fator de sucesso: o executivo ou líder deve estar disposto a ser treinado. Ele tem que se abrir e confiar no consultor ou coach. O coaching é um assunto muito individual e pessoal.
Desenvolvimento total da eficácia da “liderança”
Dentro de um contexto de liderança, os projetos têm objetivos muito diferentes. Às vezes, trata-se de encontrar uma estrutura organizacional melhor, às vezes é sobre otimizar o desempenho e cumprimento de metas, às vezes é necessário desenvolver processos de comunicação ou de tomada de decisão. Apesar dessa variedade de tópicos, padrões típicos emergem para muitos líderes, o que os impede de desenvolver plenamente a eficácia da “liderança”.
Muitos executivos afirmam que, como líderes, eles conhecem a solução e então a “ditam” à equipe ou aos funcionários. Frequentemente, um funcionário que costumava ser um dos maiores especialistas como engenheiro é promovido a gerente. Esse tipo de líder também adora tecnologia. Frequentemente, esses líderes ficam tentados a simplesmente dizer aos funcionários a solução.
Alguns funcionários se aproveitam disso e perguntam ao gerente: “O que você faria?” Nesse caso, o gerente deve resistir à tentação de dar a solução imediatamente. Em vez disso, ele deve tornar os funcionários responsáveis por encontrar a solução por conta própria e apoiar o processo para chegar lá. Se isso não acontecer, o padrão é reforçado. Porque isso confirma essencialmente a afirmação do gerente: “Eles precisam de mim. Eles não podem fazer isso sem mim”. Este líder, então, se sente ainda mais disposto a manter esse padrão.
O coach deve colocar este líder de ‘frente a um espelho‘: “Veja o jogo que está sendo disputado aqui, por você, mas também pela sua equipe”. É papel do coach tirar o gerente de sua própria zona de conforto e colocá-lo na zona de aprendizado. Isso nem sempre é divertido. E pode até chegar a doer em muitos casos.
Mas se o padrão não for quebrado, os funcionários podem começar a se desligar. Eles não vão mais assumir a responsabilidade porque “o chefe vai consertar”. Eles simplesmente esperarão e não irão ou não podem continuar a evoluir. Isso pode ser bom para alguns, mas a maioria dos funcionários ficará frustrada porque seu potencial não pode ser desenvolvido.
Os três níveis de liderança
O líder é e continua sendo a base para o estabelecimento de um processo de melhoria sustentável. O líder traz a responsabilidade pelos processos e problemas para a base da hierarquia e atua como um mentor para capacitar os funcionários. Os líderes acompanham os funcionários usando técnicas de questionamento na resolução de problemas e, assim, fortalece o seu time.
Além do gestor, porém, o aspecto “equipe” também é importante. Muitas vezes é subestimado. Aqui está um exemplo: Um certo conselho de administração consiste em três pessoas. O CEO deste conselho é um executor que gosta de tomar decisões. O COO é uma pessoa sociável, empática e sempre interessada em como o time está se saindo. O terceiro do grupo, o CFO, é quieto e introvertido. Para o observador (coach), as diferentes características são bastante visíveis. Eles são adequados para suas respectivas funções e responsabilidades como CEO, COO e CFO. No entanto, também é importante como os três moldam seus processos de tomada de decisão e comunicação dentro dessa diversidade. É aqui que a diversidade mostra seu poder. Os três membros do conselho abordam as decisões de perspectivas diferentes, às vezes muito diferentes. Isso leva a muitas discussões controversas e o conselho nem sempre está de acordo. Ao mesmo tempo, no entanto, vários aspectos são levados em consideração no processo de tomada de decisão desde o início, levando aos melhores resultados.
O terceiro nível de gestão é o nível organizacional. Assim, existem três níveis: “liderando a si mesmo”, que é o nível pessoal, “liderando a equipe” e “liderando a organização”.
A alta administração também tem a tarefa de olhar para fora: “Como nossa rede está posicionada?” “Como está o desempenho das nossas colaborações?” “E os clientes?” A gestão precisa manter uma visão panorâmica e dar feedback para a organização sobre o que está acontecendo no macroambiente. Ao mesmo tempo, a alta administração deve revisar e avaliar constantemente: “Estabelecemos a organização certa, as equipes certas, as funções, tarefas e responsabilidades certas para ter sucesso?”
A Estrutura de Liderança Staufen
Usando a experiência dos últimos dez anos, examinamos quais projetos eram particularmente sustentáveis e bem-sucedidos no desenvolvimento dos nossos clientes e por que isso acontecia. Esses projetos foram analisados de perto para identificar os fatores de sucesso. O modelo de trabalho baseado nesse processo foi inicialmente aplicado internamente na Staufen para treinar nossos coaches e qualificar nossos colaboradores.
Em conversas com os nossos clientes, também percebemos que esse modelo oferece orientação. Isso nos motivou a documentar essa abordagem no White Paper “Excelência em Liderança”. Usamos a estrutura quando nos encontramos com empresas e organizações para olhar para a liderança de diferentes perspectivas.
As empresas lidam com uma grande variedade de problemas relacionados ao tema da liderança. Esses problemas variam de “meus líderes não são eficazes” e “nosso modelo organizacional não se ajusta” a “precisamos de uma estrutura diferente” ou “não estamos atingindo nossos objetivos”. Os problemas são muito diversos. Ao mesmo tempo, porém, as ideias para a solução de problemas costumam ser muito próximas. Muitas vezes, as empresas não incluem toda a gama de oportunidades, interdependências e interações em suas supostas soluções.
A Estrutura de Liderança da Staufen ajuda a clarear o ponto de partida de uma perspectiva holística. Por exemplo, se um cliente requer um programa de qualificação, o foco está na competência do funcionário e / ou líder. No entanto, para que a qualificação seja relevante na prática posteriormente, devem ser identificadas as condições necessárias do quadro organizacional para que as competências adquiridas sejam efetivamente implementadas posteriormente.
A crise da COVID-19 afetou a Estrutura de Liderança da Staufen?
A estrutura é válida em todos os momentos, porque a liderança deve continuar nos momentos bons e ruins. Um líder não pode dizer: “Ops, agora alguém tem que se apresentar, porque estamos com problemas agora.” Até certo ponto, no entanto, a crise da COVID-19 mudou o objetivo. Muitas empresas esperam que a liderança esteja ainda mais intimamente ligada ao cumprimento de metas do que no passado.
A “pepita de ouro” da liderança
Em sessões de coaching e treinamento, regularmente surge a pergunta: Qual é o caminho certo para uma boa liderança? Infelizmente, não existe uma resposta universal.
Em uma fase inicial de análise, é importante ter uma visão geral do que está acontecendo nos vários níveis (níveis de gestão e níveis de funcionários) em uma organização.
O primeiro passo – também conhecido como “a bússola do caminho” – é examinar a situação inicial. Isso também é conhecido como “enfrentar a realidade”. O que está funcionando? O que não está funcionando? Onde exatamente a organização está sofrendo? O que não está se desenvolvendo conforme o pretendido ou por falta de orientação?
A próxima etapa é definir a imagem-alvo. Onde a organização deseja estar nos próximos anos? Qual é a ambição? Quais são as imagens-alvo?
Em seguida, discutimos quais intervenções são necessárias para ir de A para B. Isso pode incluir, por exemplo, um conceito de qualificação ou coaching executivo. Mas também pode ser que a organização precise de estruturas (de pensamento) inteiramente novas, ou seja, um projeto de transformação em diversos níveis.
Então, no final das contas, tornar a realidade – o atual problema – mais transparente para a organização é um processo muito intenso e que demanda comprometimento.
Convidado
Remco Peters, Partner at Staufen AG.
Remco trabalha com o tema Liderança desde 2006. Naquela época, ele trabalhava para uma fabricante automotiva e esteve intimamente envolvido na introdução e implementação do Shop floor Management (SFM). Desde então, treinar e apoiar executivos e processos de mudança tem sido sua paixão profissional. Com base em sua experiência em incontáveis projetos, ele e seus colegas desenvolveram uma estrutura de liderança que é descrita no white paper “Excelência em Liderança”.
