Parte 1: Como reduzir efetivamente a resistência ao implementar iniciativas de mudança

Dario Spinola

Blog post by Dário Spinola

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fevereiro 23, 2022 | Leadership and Organizational Development, Liderança

Isso te soa familiar? Como líder, você quer implementar uma mudança na sua área, criar uma nova estratégia e definir as metas relevantes e KPIs com a sua equipe. No entanto, os passos para implementar as medidas planejadas para atingir essas metas estão demorando um tempo considerável para serem concluídos. Sua equipe está se arrastando e não está implementando a mudança sugerida em sua rotina. Por que isso?

Os especialistas em gestão de mudanças da Staufen, Dr. Dirk Bayas-Linke e Ulrich Beck, conhecem essa situação muito bem e viram isso em muitas empresas durante os processos de mudança. Em uma série de três artigos, eles explicam onde você provavelmente irá encontrar as seis causas potenciais para este tipo de “resistência” e como você, enquanto líder, pode efetivamente trabalhar com a sua equipe para eliminá-las. No artigo a seguir, você será apresentado às duas primeiras razões típicas pelas quais a resistência acontece.

Resistência significa estar envolvido

Antes de discutirmos as possíveis origens e causas assumidas para resistência aqui, o que devemos notar é que a intenção por trás da resistência é positivamente boa, pelo menos na perspectiva da pessoa que resiste. Pode haver questões críticas que precisam ser mantidas ou simplesmente levar em consideração que o que é novo possa de fato ser pior do que o que tem sido feito há vários anos, por exemplo. A resistência é uma forma de participação e “precisa ser ouvida”. Aqui está uma pequena experiência de pensamento: Quando foi a última vez que você sentiu resistência? Que pensamentos passaram pela sua mente e que emoções você sentiu? O que você (positivamente) pretende com sua resistência? Agora, pense em uma situação em que você foi confrontado com resistência. Que pensamentos e emoções então passaram pela sua mente? Resistência é uma questão de perspectiva. Sua intenção geralmente é bastante valiosa e positiva do ponto de vista da pessoa que se sente resistente.

Possíveis razões para resistência

1. Sua equipe ainda não “entendeu” o porquê da mudança

Possível razão para resistência:

Mesmo que sua equipe possa aceitar oficialmente seus novos objetivos e planos, isso não significa necessariamente que eles acreditem neles ou estejam convencidos disto. Exatamente o oposto! Pense em uma situação em que você iniciou um projeto e encontrou resistência. Suponha que a equipe tivesse perguntado a você o que exatamente o projeto deveria contemplar. O que você responderia? Sejamos honestos. Poucos líderes de mudança realmente lidaram com essa questão. Muitas vezes é muito fácil para nós acreditarmos que estamos fazendo a coisa certa em um “nível de ação”, mesmo que ainda não tenhamos claro em profundidade o motivo pelo qual estamos agindo.

Frequentemente, ainda pensamos em termos das metas que devemos atingir. No entanto, na medida em que essas metas estão relacionadas a uma situação inicial ou a um problema real, muitas vezes o problema permanece sem solução na prática.

A questão de até que ponto sua equipe vê “este seu problema” como um problema real geralmente permanece sem resposta.

Portanto, o que devemos nos perguntar é até que ponto a nossa equipe teve oportunidade de considerar este problema e, em caso afirmativo, em que medida isso se torna efetivamente um problema deles? Por que alguém iria querer subir a bordo se não sente que está faltando algo em terra? A vontade pode mudar se os próprios funcionários forem capazes de estudar a previsão do tempo e compreender os perigos que uma tempestade que se aproxima pode trazer. Obviamente, porém, nem todos os motivos para mudança podem ser comparados ao risco de uma tempestade se aproximando. Ainda assim, isso mostra como é importante avaliar o status quo.

Como você, como líder, poderia abordar isso:

Isso torna óbvio quais opções você tem, como líder, se sua equipe ainda não entendeu uma mudança futura: Envolva-os! Ofereça oportunidades que permitam que eles sejam sinceramente envolvidos na situação inicial. Discuta as perspectivas e os riscos de continuar com o “business as usual”. Claro, nem sempre é possível discutir todas as mudanças com todos. Seja como for, seu pessoal tem direito a um entendimento claro e transparente. Para isso, é extremamente útil fornecer-lhes uma descrição plausível e compreensível da mudança, desde o motivo até o objetivo final, com todos os campos de ação que os levarão ao objetivo.

2. Sua equipe pode ter entendido a mudança, mas não está convencida de que faz sentido

Possível razão para resistência:

Mesmo que a sua equipe possa aceitar oficialmente seus novos objetivos e planos, isso não significa necessariamente que eles acreditem neles ou estejam convencidos. Em nosso artigo “A bússola da mudança: como planejar e controlar com eficácia os processos de mudança”, destacamos a maneira como as pessoas podem se comportar.

Nele, estabelecemos que devemos estar sempre atentos aos três níveis do sistema -“organização”, “pessoa, função e cargo” e “equipes” – ao implementar as mudanças. Se sua equipe “aceita oficialmente”, ou melhor, “não faz objeções” (mesmo que possam ter grandes preocupações), isso pode ter mais a ver com as condições estruturais que foram estabelecidas em um nível organizacional. O que está “estruturalmente” impedindo sua equipe de objetar? O que precisa acontecer para permitir que eles se oponham publicamente? Aqui, estruturalmente significa: decisões.  Quais decisões foram tomadas dentro da organização que impedem que os funcionários se oponham oficialmente?

Às vezes, os funcionários não sentem que novos objetivos são vinculados a eles. Por exemplo, vamos supor que uma equipe de vendas foi alvo da gerência executiva para lançar um novo produto e atingir um crescimento de vendas de 40% no primeiro ano. Se essa equipe, ou seus funcionários individualmente, não estiverem convencidos do potencial de mercado do novo produto, eles podem relutar em se comprometer com esse objetivo. Na frente do chefe, eles podem aceitar. Ainda assim, você pode ouvir as seguintes declarações dentro da equipe: “Honestamente: todos nós sabemos que não podemos atingir essa meta de crescimento para o novo produto. O benefício para o cliente não é grande o suficiente. Os clientes não vão aceitar.”

Não é incomum que os líderes ouçam esse tipo de declaração mais ou menos abertamente ou informalmente. No entanto, na maioria das vezes, essas dúvidas não são respondidas. Isso pode até ter a ver com uma condição do quadro estrutural, permitindo essa forma de oposição “oculta”. Claro, você também pode estar lidando com aspectos culturais (ou seja, estruturas informais), que, por exemplo, podem se manifestar em um sistema de crenças, como “Nunca contradiga o chefe na frente de sua equipe”. Quem sabe quais hábitos aquela equipe foi “treinada” a adotar no passado?

Como você, enquanto líder, poderia abordar isso:

Criar sistematicamente espaços que possibilitem o discurso crítico sem riscos. Lide com a situação abertamente com sua equipe, permitindo que eles descubram por si mesmos que o discurso não precisa ser encarado como um risco (mais).  É tudo uma questão de confiança, que você precisa “nutrir” como faria com uma jovem planta. Faça perguntas à sua equipe. Tenha uma discussão construtiva e crítica para resolver quaisquer dúvidas não resolvidas: “O que você acha do novo objetivo?” O que você acha que impediria nosso objetivo? O que você acha que teríamos que fazer para que isso acontecesse? ” Envolva-se em conversas autênticas e sinceras com sua equipe e trabalhe para construir uma sólida relação de confiança. Aqui provavelmente também seria útil explorar por que sua equipe hesita em expressar suas dúvidas em público: “Eu me pergunto o que teria acontecido se você tivesse expressado abertamente suas preocupações durante a reunião.” Isso o ajudará a ter uma boa ideia do que motiva sua organização nesse assunto. Dúvidas e preocupações devem ser totalmente reveladas! Só então eles podem ser negociados.

Também nessa situação, a questão é como os funcionários se envolveram no planejamento da mudança. A mudança deve ser explicada e estar clara para todos! O que sua equipe diria se perguntássemos o que desencadeou a mudança e para onde eles acham que a jornada está indo? Somente se eles próprios confrontarem a causa e o objetivo, eles experimentarão um processo de conscientização.

Quer saber mais sobre os motivos mais comuns de resistência que surgem durante um processo de mudança? Acompanhe os próximos artigos desta série!

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