Parte 2: Como reduzir efetivamente a resistência quando implementamos iniciativas de mudança
Como executivo, a situação descrita abaixo certamente lhe é familiar: Você deseja implementar uma mudança na sua área, criou uma nova estratégia e definiu as metas e KPIs relevantes com a sua equipe. No entanto, você se depara com uma certa resistência entre a sua equipe.
Os especialistas em gestão da mudança da Staufen, Dr. Dirk Bayas-Linke e Ulrich Beck, explicam em uma série de três artigos onde você provavelmente encontrará as seis potenciais origens desse tipo de “resistência” e como você, enquanto líder, pode trabalhar efetivamente com seu pessoal para eliminá-las.
No artigo a seguir, eles discutem o terceiro e o quarto motivos pelos quais você pode encontrar resistência durante o processo de mudança.
3. O passado ainda é sentido profundamente
Razão potencial para resistência:
Sempre que novos alvos e KPIs são introduzidos, aqueles alvos antigos que oficialmente não são mais válidos continuam a existir. O que pode acontecer em alguns casos é que o foco é colocado nos KPIs antigos, o que atrapalha que um novo KPI seja alcançado. A organização como tal simplesmente não consegue acreditar que outros KPIs são agora relevantes.
Este exemplo ilustra como é importante olhar para a questão estrutural na qual as pessoas podem se comportar. Quando se trata de mudança, devemos sempre ficar de olho em todos os três níveis do sistema – “organização”, “pessoa, função e cargo” e “equipes” – ao implementar mudanças.
Em nosso artigo do blog “A bússola da mudança: como planejar e controlar os processos de mudança”, examinamos isso detalhadamente. Imagine que, de agora em diante, você deve se concentrar em KPIs totalmente diferentes dos anteriores, como por exemplo, o tempo de espera do produto em vez do grau de utilização do equipamento. No entanto, o modelo de recompensa, que pode ter implicações financeiras para o indivíduo, ainda está sendo calculado com base nos números antigos. Por exemplo, como em uma situação em que uma solução ainda não foi encontrada para calcular de forma confiável e justa os novos números e inseri-los no sistema. Outro exemplo pode ser uma situação em que alguns membros da sua equipe acham difícil “se desfazer” das métricas antigas, por exemplo, porque se identificam fortemente com elas e celebraram muitos sucessos com base nelas, ou porque eles próprios podem de fato ter estabelecido esses KPIs no passado. Nesse caso, você frequentemente tem que lidar com “micro transtornos” se o seu time for forçado a se livrar dos ‘louros‘.
Como você, enquanto líder, poderia abordar isso:
Pense um pouco nas experiências anteriores da sua equipe. Nelas, você encontrará muitas explicações – e soluções! Como é a história da sua organização? Como as mudanças foram implementadas no passado?
Se a equipe puder contar com cada anúncio seguido de uma ação, como foi no passado, é mais provável que eles se mexam. Geralmente associamos resistência com comportamentos resistentes por parte dos indivíduos. Em uma análise mais detalhada, no entanto, percebemos que as pessoas se comportam exatamente de acordo com o que é definido pela estrutura da empresa. Certos mecanismos também geram resistência no nível pessoal.
Aqui, também, busque um diálogo aberto com sua equipe. Envolva seus funcionários por meio de uma troca de confiança e muita reflexão. Quanto mais plausível e compreensível for a mudança nas mentes dos colaboradores, mais fácil será para todos adotarem novas abordagens. Aliás, isso não significa que toda mudança exija uma grande transformação interna. Leia mais sobre “Face Reality” em nosso artigo ” Como planejar e controlar eficazmente os processos de mudança”.
4. Os sentimentos pessoais têm maior prioridade do que os objetivos da organização
Razão potencial para resistência:
O que às vezes acontece é que os funcionários colocam seus sentimentos individuais acima dos objetivos da organização. Seus funcionários podem ter metas pessoais incompatíveis com seus novos objetivos. Por exemplo, imagine a seguinte situação: Por razões estratégicas, duas unidades de uma mesma empresa, com 20 km de distância entre elas, têm suas operações fundidas. Certamente haverá colaboradores abertos e pessoas críticas à mudança.
Como você, enquanto líder, poderia abordar isso:
O ponto de vista da pessoa que por motivos pessoais se opõe a uma mudança e, portanto, sente resistência, geralmente é fácil de compreender. Descubra qual é! Aborde-o e mostre que compreende a situação. Analise com o funcionário qual poderia ser uma possível solução para que essa pessoa seja capaz de “concordar” com o objetivo. Ainda assim, não deixe dúvidas se a mudança ocorrerá ou não. De qualquer forma, deixe que a pessoa decida se vai participar ou não. Expresse suas expectativas. Seja sincero. Você pode precisar apontar as consequências se a pessoa decidir não “contribuir”. Depois que um funcionário compreender que precisa mudar seu próprio comportamento e que a mudança é inevitável, você dará um grande passo a frente.
No entanto, você deve ter em mente que fez um “acordo” com a pessoa em questão (no contexto da posição dela dentro da organização/empresa): a pessoa concordou em se comportar de acordo com a função e o papel acordados e irá receber determinada compensação em troca. Pode ser que a posição da pessoa precise ser renegociada para coincidir com qualquer mudança importante. No entanto, a decisão de continuar nesta posição geralmente cabe ao indivíduo e é de sua responsabilidade.
Essa pessoa pode pesar os prós e os contras e tomar uma decisão sobre a ambivalência entre seus próprios objetivos pessoais e os da organização.
Quer saber mais sobre os motivos típicos de resistência que surgem durante um processo de mudança? Vá para o nosso primeiro artigo aqui, e aqui para o nosso terceiro e último artigo da série.
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