Sabemos que uma transformação cultural acontece através das pessoas. Encontramos constantemente os mesmos obstáculos e ouvimos as mesmas ‘desculpas’. Essa é uma questão profunda e central para a nossa compreensão do Lean.
Quando você visita as fábricas da Toyota no Japão, o veterano da Toyota lhe diz que desenvolver pessoas significa leva-las a pensar por si mesmas. Assim, são capazes de desenvolver a sua própria liderança, de modo que se ajudem mutuamente e possam colaborar mais umas com as outras. Esta é uma instrução muito clara e as ferramentas do TPS (Toyota Production System) trazem formas de visualizar o problema, de modo a facilitar ambos os esforços.
O restante da indústria tem um paradigma muito diferente. É ao mesmo tempo burocrático e tecnocrático. Burocrático significa que sempre há uma cadeia de comando e as pessoas devem comportar-se como é dito pelo seu chefe. Ou seja, é uma questão de comportamento, nunca de pensar. Uma questão de conformidade, não de competência.
Tecnocrático significa que um especialista estabeleceu um sistema de trabalho e, mais uma vez, as pessoas devem apenas segui-lo. Inúmeros consultores apenas veem e escrevem sobre o grande sistema Lean que a Toyota inventou e sobre como as pessoas devem repeti-lo sem contestar.
Na verdade, o que torna o TPS tão fragmentado é o alinhamento entre a produção de sentido e a produção de significado. A satisfação do cliente com a mais alta qualidade através de Jidoka – um dos pilares do Sistema Toyota de Produção – e os lead times reduzidos através do just in time, são um framework para compreender o negócio e discutir em conjunto como se deve responder. Ou seja, a produção de sentido.
Nivelamento das cargas de trabalho, desenvolvimento dos padrões nos processos, envolvimento no kaizen são práticas para melhorar o engajamento da equipe. Isso significa realizar o trabalho apoiado pelo envolvimento da equipe no 5S, na resolução estruturada de problemas e no compromisso da gestão com sistemas e ferramentas que aumentam a eficiência.
Isso é muito poderoso. Contudo, para captar este poder, precisamos nos interessar primeiro pelo que as pessoas pensam – e não pela forma como se comportam. Grande mudança para muitos gestores. Em segundo, compreender a estrutura de comunicação, de observar, discutir e tomar decisões. Este é um complemento necessário à cadeia de comando. Estas duas ideias são óbvias com uma visão a causa e efeito, mas é surpreendente como muitas pessoas resistem a elas.
Na sua essência, líderes querem mudar culturas sem compreender que as culturas são frameworks que as pessoas interpretam por si próprias. Para mudar uma cultura, é preciso primeiro compreender o que é uma cultura. A aplicação de ferramentas Lean dentro da mesma velha estrutura financeira e taylorista, burocrática e tecnocrática, conduzirá sempre ao mesmo lugar – uma cultura tradicional. Para criar uma Cultura Lean, é necessário primeiro mudar a si próprio. Aprender a se concentrar no que as pessoas pensam. Aprender a estabelecer estruturas de comunicação. O resto vem muito facilmente.
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