O que fazer para alcançar melhores resultados em transformações culturais?
março 14, 2023TRansformação Ágil
Sabemos que uma transformação cultural acontece através das pessoas. Encontramos constantemente os mesmos obstáculos e ouvimos as mesmas ‘desculpas’. Essa é uma questão profunda e central para a nossa compreensão do Lean.
Quando você visita as fábricas da Toyota no Japão, o veterano da Toyota lhe diz que desenvolver pessoas significa leva-las a pensar por si mesmas. Assim, são capazes de desenvolver a sua própria liderança, de modo que se ajudem mutuamente e possam colaborar mais umas com as outras. Esta é uma instrução muito clara e as ferramentas do TPS (Toyota Production System) trazem formas de visualizar o problema, de modo a facilitar ambos os esforços.
O restante da indústria tem um paradigma muito diferente. É ao mesmo tempo burocrático e tecnocrático. Burocrático significa que sempre há uma cadeia de comando e as pessoas devem comportar-se como é dito pelo seu chefe. Ou seja, é uma questão de comportamento, nunca de pensar. Uma questão de conformidade, não de competência.
Tecnocrático significa que um especialista estabeleceu um sistema de trabalho e, mais uma vez, as pessoas devem apenas segui-lo. Inúmeros consultores apenas veem e escrevem sobre o grande sistema Lean que a Toyota inventou e sobre como as pessoas devem repeti-lo sem contestar.
Na verdade, o que torna o TPS tão fragmentado é o alinhamento entre a produção de sentido e a produção de significado. A satisfação do cliente com a mais alta qualidade através de Jidoka – um dos pilares do Sistema Toyota de Produção – e os lead times reduzidos através do just in time, são um framework para compreender o negócio e discutir em conjunto como se deve responder. Ou seja, a produção de sentido.
Nivelamento das cargas de trabalho, desenvolvimento dos padrões nos processos, envolvimento no kaizen são práticas para melhorar o engajamento da equipe. Isso significa realizar o trabalho apoiado pelo envolvimento da equipe no 5S, na resolução estruturada de problemas e no compromisso da gestão com sistemas e ferramentas que aumentam a eficiência.
Isso é muito poderoso. Contudo, para captar este poder, precisamos nos interessar primeiro pelo que as pessoas pensam – e não pela forma como se comportam. Grande mudança para muitos gestores. Em segundo, compreender a estrutura de comunicação, de observar, discutir e tomar decisões. Este é um complemento necessário à cadeia de comando. Estas duas ideias são óbvias com uma visão a causa e efeito, mas é surpreendente como muitas pessoas resistem a elas.
Na sua essência, líderes querem mudar culturas sem compreender que as culturas são frameworks que as pessoas interpretam por si próprias. Para mudar uma cultura, é preciso primeiro compreender o que é uma cultura. A aplicação de ferramentas Lean dentro da mesma velha estrutura financeira e taylorista, burocrática e tecnocrática, conduzirá sempre ao mesmo lugar – uma cultura tradicional. Para criar uma Cultura Lean, é necessário primeiro mudar a si próprio. Aprender a se concentrar no que as pessoas pensam. Aprender a estabelecer estruturas de comunicação. O resto vem muito facilmente.
Kata significa forma e está presente em diversas artes marciais. O Toyota Kata foi desenvolvido após longos anos de pesquisa sobre o comportamento das equipes de liderança da Toyota Motors. Recebeu este nome pois tem como objetivo praticar de forma repetitiva os “movimentos” necessários para a execução da melhoria continua.
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O Lean começou a partir do método Kanban, e Kanban é uma “máquina de confiança“. Existem quatro elementos para o Kanban: Vou te dar um exemplo. Tenho um projeto em conjunto com alguns colegas da Lean Sensei Partners para a criação de vídeos curtos de conteúdo. Aqui está o nosso quadro heijunka: Como não tínhamos…
Cada líder Lean deve possuir e desenvolver estas cinco características: Compromisso; Paixão pelo aprendizado; Empatia e inteligência emocional; Poder de tomada de decisão e Liderança pelo exemplo.
Você sente que os problemas no dia a dia das operações são recorrentes? Você sente que a equipe de liderança está atuando como “bombeiros”, somente “apagando incêndios”? Sente falta de soluções mais robustas e sustentáveis? Saiba que não está sozinho. O sucesso em um processo de Transformação Lean passa, necessariamente, pelo envolvimento da liderança na…
O mapeamento de fluxo de valor (VSM) é uma metodologia para acompanhar e registrar um processo, com o objetivo de separar as etapas que agregam daquelas que não agregam valor ao seu produto ou serviço. O mapeamento de fluxo de valor, ou value stream mapping, começou a ser conhecido, fora da Toyota, na década de…
significa uma melhoria na liderança e organização no caminho para uma empresa Lean. Os métodos e ferramentas empregadas têm o objetivo de melhorar a interação entre gestores e colaboradores, pois estes são os responsáveis por promover a solução de problemas e a melhoria de processos. Visualização transparente, compreensão e gestão tomam um papel importante no Shop Floor Management
Muita gente se engana quando diz que o grande objetivo do Lean é eliminar desperdícios… pode ser uma questão semântica, mas, na verdade o objetivo do Lean é, em primeiro lugar, satisfazer os clientes, e para isto é preciso entender muito bem o que é valor para eles.
Prestes a completar 100 anos de sua fundação, empresa gaúcha Saur, líder em movimentação de cargas, prepara a quarta geração para assumir os negócios com base nos princípios de transparência e respeito às pessoas.
Está mais do que na hora de repensar o setor de compras e dar a ele uma nova função na organização. Uma vez posicionada estrategicamente, essa área pode se tornar uma poderosa alavanca para o sucesso dos negócios, otimizando consistentemente os custos de aquisição.
Por que vamos ao Gemba? O primeiro ponto é que nós queremos testar as nossas hipóteses sobre como as coisas realmente acontecem. Ao procurar problemas, descobrimos onde nossas suposições estavam certas e o que precisamos repensar.
