“Muito além dos indicadores, o Lean se tornou uma estratégia de marketing para mostrar a nossa transparência e aproximar nosso cliente, criando uma relação de confiança e parceria”.
Roberto Tkatchuk, presidente da Dürr Brasil
Como uma das empresas líderes mundiais em engenharia mecânica e de instalações, com notável experiência nas áreas de automação e digitalização, a Dürr se destaca atualmente no mercado oferecendo alta tecnologia de máquinas e robôs para a indústria automobilística. A empresa conta hoje com mais de 17.000 funcionários e está presente em 120 localidades, situadas em 33 países. No Brasil, a subsidiária foi a primeira fundada fora da Alemanha, em 1964. Com uma fábrica estrategicamente localizada em São Paulo, a unidade atende todo o mercado sul-americano e, desde que iniciou sua jornada de Transformação Lean, descobriu que não é só a tecnologia seu grande diferencial. Mas as pessoas.
Conversamos com exclusividade com Roberto Tkatchuk, presidente da Dürr Brasil há mais de 10 anos. Engenheiro de formação, ele conta que resistiu por muitos anos a uma transformação da cultura da subsidiária brasileira. Há 4 anos, ele decidiu trazer as implementações feitas na Alemanha para o Brasil e hoje é um dos grandes incentivadores da Transformação Lean na indústria brasileira como um todo.
Staufen: Roberto, como foi a transformação vivenciada na Dürr e, sobretudo, como foi liderar esta transformação enquanto presidente da empresa. Você sempre acreditou que daria certo?
Roberto Tkatchuk: Eu passei muitos anos da minha vida fazendo cursos de gestão. E o grande problema no mundo corporativo é você ouvir e não experienciar, não sentir na pele. Eu sou um típico exemplo disso. Como engenheiro, reconheço que meu defeito sempre foi achar que podemos resolver tudo com procedimentos e regras, máquinas, dispositivos e programas de computador. Mandando as pessoas fazerem. Este é o grande erro de muitos gestores.
Depois de mais de 30 anos trabalhando neste ramo e apanhando muito – diga-se de passagem – por não ter encontrado uma fórmula mágica para aumentar a eficiência do time, há quatro anos eu enfim fiz a minha última aposta – que deveria ter sido a primeira, se eu pudesse voltar no tempo. Decidi apostar nas pessoas. Eu voltei de um encontro na matriz muito entusiasmado com o que vi. Lá eles estavam começando a aplicar o Lean. Eu pensei comigo: Isso aqui é fácil, dá pra fazer sozinho, é só montar uns quadrinhos na parede. Óbvio que não deu certo. Foi aí que conhecemos a Staufen. Começamos esse trabalho em conjunto, pelos quadros de gestão a vista. Nessa fase eu sinceramente já estava convencido, mas foi preciso muita paciência de toda a equipe do Brasil para fazer essa mudança. É um processo longo, não é do dia pra noite. Mas precisa ser constante e é algo que nunca termina. A gente está sempre repassando os conceitos e melhorando os nossos processos. Com o tempo, as pessoas foram comprando. Tivemos uma adesão inicial razoável da alta gestão. Depois, aos poucos, os níveis operacionais – sobretudo os engenheiros – foram vendo os resultados e se engajando. Foi um processo bem natural, mas com certeza tem que ser top down, tem que vir do desejo da alta direção de querer mudar.
Staufen: Vamos falar em resultados. Qual foi o impacto da implementação do Lean na Dürr até o momento?
Roberto Tkatchuk: Quando a gente fala em Lean, sempre cita os números né? Hoje aqui na Dürr acabou aquela história de “criar indicadores que agradem o chefe”, sabe? Os indicadores aqui servem efetivamente para que cada um entenda o que está fazendo e como. Antes, a gestão dos indicadores era muito centralizada em mim. Hoje cada gestor trabalha os seus próprios indicadores, de acordo com as reais necessidades da sua área. A percepção de melhorias também era algo que vinha de cima. Hoje eu já não tenho mais que fazer isso. Faz parte da cultura. Cada colaborador cria seus próprios projetos de melhoria e se responsabiliza por eles.
Por exemplo, se há 4 anos você sugerisse que as equipes fizessem projetos fora do escopo do trabalho, a resposta certamente seria: “não tenho tempo, estou atolado”. E hoje as pessoas têm prazer em desenvolver melhorias diariamente.
A gente tem tido resultado positivo já há uns bons anos. Mas certamente o Lean melhorou ainda mais os nossos resultados e criou uma estabilidade. Fechamos contratos de exclusividade em um ambiente altamente competitivo. Criamos uma relação de transparência com os nossos clientes a partir do Lean que nos possibilitou esta confiança e parceria. Hoje nós trazemos os nossos clientes pra dentro da Dürr, para que eles conheçam os nossos processos. E isso acabou se tornando inclusive uma estratégia de marketing pra nós. Quando eles entram aqui e observam a transparência com que os dados são tratados, os erros e problemas levantados e resolvidos, eles passam a confiar em nós cada vez mais.
Staufen: E quais são as expectativas para o pós-crise?
Roberto Tkatchuk: Em relação à jornada Lean, nossa ideia hoje é solidificar e consolidar tudo o que construímos até aqui, desenvolvendo aqueles que estão chegando. Temos os pés no chão com relação ao momento da economia. A indústria automotiva, além da crise, ainda vive uma transformação muito grande, com a questão dos carros elétricos. Na verdade, fala-se sobre isso há muitos anos, mas o lobby das montadoras e da petroleiras segurou um pouco esse processo, que hoje está ganhando força no Brasil devido à pressão do mercado global. Atualmente, no mundo, ninguém está mais investindo sequer um centavo em indústria de carro convencional. A Dürr é líder mundial em construção de fábricas, temos hoje 70% desse mercado. Nos Estados Unidos, 80% da nossa carteira hoje são startups de carros elétricos – cerca de 20 empresas. Além deles, 50% do nosso turnover vem da China, onde a gente deve ter por volta de 50 clientes que são startups de carro elétrico. É um mercado novo, que vai se consolidar. O que a gente sabe é que as regras do jogo mudaram.
No contexto global, hoje a Dürr investe de 5 a 8% em pesquisa e desenvolvimento, como por exemplo em testes para carros autoguiados, fabricação de baterias, etc. Mas o Brasil ainda é um problema neste quesito. Ficamos cada vez mais pra trás. As indústrias lá fora precisam primeiro amortizar o custo que estão tendo hoje por meio da exportação para depois, daqui a uns 10 anos, começarem a investir aqui. Fazendo um pouco de “futurologia”, eu vejo que essa nossa indústria automotiva vai morrer lentamente nos próximos 10 anos, 15 anos. A nossa grande vantagem aqui na Dürr é que a gente conhece as novas tecnologias lá de fora. Eu ensino o meu cliente no Brasil tudo o que ele precisa saber sobre tecnologia. Os meus concorrentes ou quebraram ou estão muito mal. Apesar do mercado ter encolhido, nós hoje estamos em uma situação de baixa concorrência. E eu não tenho a arrogância de achar que agora estes clientes terão de me engolir. Muito pelo contrário, criamos a relação de parceria, de ganha-ganha. E isso se fortaleceu muito graças ao Lean.
