Em nosso último artigo (O desafio da previsão de vendas em um ambiente Lean), contamos a história do gerente de vendas Matteo, que estava lutando com previsões de vendas voláteis. Obviamente, as previsões eram importantes para a empresa.
Ele reconheceu que a previsão não era o objetivo principal dos vendedores. Eles buscavam, na verdade, ajudar os clientes e fazer seus números.
Na produção, a previsão reflete o fluxo de produtos ao longo de um fluxo de valor. Conhecer os recursos disponíveis, conseguir medir e quantificar, e ainda estabelecer cronogramas complexos tornam os fluxos de valor visíveis e tangíveis.
Em vendas, a previsão deve refletir o fluxo leads com determinados problemas que a empresa pode resolver. Matteo perguntou a si mesmo: “O que pode estar me impedindo de encontrar e conquistar novos clientes potenciais?”
Em vez de previsões e cronogramas, sua resposta baseou-se em opiniões e “achismos“. Vendas era uma caixa preta – um sistema cujo funcionamento interno não era cientificamente compreendido.
Ele achava que a habilidade em alcançar os tomadores de decisão era a chave do sucesso. Frank, o vendedor mais experiente da equipe, defendeu a construção de relacionamentos em todos os níveis hierárquicos. Outros achavam que a empresa precisava de preços mais competitivos. O CFO estava convencido de que os vendedores não estavam criando relacionamentos duradouros com seus prospects. Claro, o presidente estava apenas esperando que o departamento de vendas “consertasse”.
Como todos podem estar vendo coisas tão diferentes? E se todos eles estivessem certos? Ou, pelo menos, por uma perspectiva particular.
Talvez você já tenha ouvido a Parábola dos Cegos e o Elefante. Cada pessoa parte do que percebe e dá a sua opinião sobre o todo a partir dos fatos que conhece. Nenhum deles pode ver as limitações do que sabem. Individualmente, demoraria muito para eles reconhecerem que estão lidando com um elefante. Trabalhando juntos, eles podem fazer isso.
Matteo pode fazer seus colaboradores falarem sobre o que estão observando. As observações são a base; não o que os indivíduos pensam ser a solução. Conversando, eles terão acesso a diferentes perspectivas. Eles podem descrever as variações que observam sobre os clientes potenciais. Eles podem começar a concordar quais variações são importantes e por quê.
Esses são os primórdios do que é chamado de definição operacional. As definições melhoram a compreensão de todos sobre a presença ou ausência de problemas que sua empresa pode resolver para cada cliente. Mais importante, é ela que pode garantir o estabelecimento dos padrões que tornam as mensurações visíveis e tangíveis.
Esta história é baseada no livro “Sales Process Excellence”, de Michael J. Webb.
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