REESTRUTURAÇÃO PREDITIVA – COMO SE ADEQUAR AO FUTURO?
Usando a reestruturação preditiva, as empresas são capazes de realizar uma mudança urgentemente necessária, em um esforço para se manter a par das rápidas mudanças que o momento exige. Como essa abordagem pode funcionar e qual o papel da COVID-19 como um catalisador desta transformação?
Sinais indicando agitação
Mesmo nos anos que antecederam a crise causada pela pandemia, ficou claro que o tempo de boom econômico sem qualquer mudança nas estruturas do negócio havia acabado: a digitalização, a sustentabilidade e a e-mobilidade garantiam o progresso, mas também obrigavam as empresas a seguir em frente. Em muitas empresas, o que ficou claro foi que apenas mudanças importantes lhes permitiriam permanecer competitivas. Mesmo assim, muitos empreendedores hesitaram em criar novas estruturas – em parte por razões financeiras, mas também por causa da falta de experiência.
COVID-19 como uma catalisadora
A pandemia trouxe uma crise de proporções sem precedentes no “pós-guerra”. As rotinas de trabalho convencionais tornaram-se impossíveis, as cadeias de abastecimento entraram em colapso. Em alguns casos, as atividades tiveram de ser suspensas e muitas empresas permitiram que seus funcionários trabalhassem em seus home office. As empresas tiveram que caminhar na corda bamba entre defender o que já foi testado e comprovado para o futuro, por um lado, ao mesmo tempo que agiram com flexibilidade e responderam a um cenário sem precedentes com estruturas modificadas, por outro.
Lições aprendidas: O que deve continuar
Muitas estruturas novas nasceram por necessidade durante a pandemia de COVID-19 e, conseqüentemente, foram parcialmente “tricotadas com uma agulha afiada”. Apesar disso, muitos deles estão agora sendo ajustados e existem planos de integrá-los aos processos regulares da empresa no futuro. A possibilidade de trabalhar remotamente, em particular, se tornará uma parte essencial do Working Life 4.0. Como tal, a gestão corporativa agora tem que lidar com a questão de como exatamente gerenciar os funcionários que não trabalham presencialmente. Para tanto, novas estruturas devem ser criadas e novos canais de comunicação estabelecidos. O trabalho em equipe, em particular, que está se tornando cada vez mais importante, apresenta novos desafios para executivos e funcionários.
Novos requisitos para os executivos
“Em qualquer crise, a liderança é a chave”, explica Andreas Sticher. Após a crise financeira de 2009, o sério desafio enfrentado pela economia e gestão de negócios era principalmente se concentrar em oportunidades cada vez mais novas de crescimento. No período comparativamente longo até 2020, muitos executivos se esqueceram de como responder a uma crise.
No entanto, é precisamente isso que agora voltou a ser importante: uma liderança eficaz responde com flexibilidade e rapidez em uma crise, limita as perdas, explora as opções existentes e talvez até crie novas. A gestão de crises deve funcionar tão bem quanto qualquer liderança visionária, criando valor agregado por meio dos estágios de crescimento.
Especialmente em fases de turbulência, é de extrema importância que a gestão executiva trabalhe em estreita colaboração com seus funcionários. Toda a força de trabalho, não apenas o nível de gestão executiva, tem o direito de saber quais são as decisões necessárias que impulsionam a mudança. Os funcionários são mais propensos a abraçar a mudança se compreenderem os motivos por trás dela. Envolvê-los desde o início, dar-lhes explicações e incentivá-los a formar uma equipe, mesmo na nova situação, é responsabilidade da liderança executiva moderna.
A introdução do home office durante a COVID-19 mostrou a importância do bom coaching: Nem todo mundo tem as habilidades para participar de videoconferências sem ajuda. No decorrer da digitalização, novos hardwares também estão sendo usados, os quais os funcionários não estão familiarizados. Para evitar que se recusem a trabalhar e para garantir que continuem a agir como membros valiosos da empresa, eles precisam receber um treinamento cuidadoso.
Reestruturação Preditiva vs. Gargalos Financeiros
Poucas empresas estavam preparadas para o fato de que a COVID-19 causaria uma queda acentuada nas vendas em questão de meses: em algumas empresas, os funcionários simplesmente não podiam trabalhar; em outras, as cadeias de abastecimento entraram em colapso. É muito provável que esses tipos de cenários extremos se tornem mais comuns nos próximos anos, devido às mudanças climáticas, escassez de recursos e futuras pandemias. Como resultado, é necessário que haja uma mudança na organização, em direção a processos de ciclo curto e excelência de custos.
É imperativo que a empresa possa operar com o uso mínimo de recursos. No mínimo, deve-se garantir que os processos essenciais não sejam paralisados por um cenário repentino como o da COVID-19. Para manter os custos o mais baixo possível, o desempenho operacional em toda a cadeia de valor deve ser excelente. No caso de gargalos financeiros severos, os empreendedores também devem considerar a ideia de trazer investidores.
Decisões individuais com relação à Cadeia de Suprimentos
No que diz respeito às cadeias de abastecimento, a reestruturação preditiva pode assumir formas completamente diferentes, dependendo da empresa: Alguns empresários decidem digitalizar toda a cadeia de abastecimento, o que permite responder de forma rápida e flexível a circunstâncias especiais. Outros, porém, chegaram à conclusão, na esteira da crise global causada pela COVID-19, que preferem confiar em soluções regionais e, portanto, ser menos dependentes das condições em outras partes do mundo.
COVID-19 como um catalisador para processos de mudança de longo alcance
Considerando que, no passado, os valores tradicionais nunca foram questionados em algumas áreas quando se buscava uma mudança dentro da empresa, a crise desencadeou um processo de repensar entre muitos dos afetados: Em muitos lugares, foi introduzida uma gestão de mudança séria, garantindo que a segurança financeira da empresa não ficasse comprometida, mesmo diante de uma volatilidade de mercado tão preocupante quanto a atual.
Fatores de sucesso para a Reestruturação Preditiva
Vários elementos são particularmente cruciais para que a reestruturação preditiva tenha sucesso dentro de uma empresa:
- Em primeiro lugar, uma avaliação aberta e implacável da situação atual deve ser realizada: Como está a empresa, o que definitivamente deve mudar, quais valores devem ser preservados?
- A mudança é a prioridade máxima: todos os processos em todas as áreas da empresa estão subordinados a ela.
- Os gestores explicam os motivos das mudanças necessárias para a equipe e, de preferência, envolvem-nos no planejamento.
- A digitalização, a otimização da estrutura de criação de valor e, possivelmente, a captação de recursos adicionais de investidores devem ser integradas ao planejamento da mudança e se tornar uma parte natural dele.
No futuro, a segurança irá exigir flexibilidade
Se o objetivo é responder rapidamente às situações de mudança e à volatilidade dos mercados, as estruturas da empresa devem ser o mais flexíveis possível. Isso se aplica a estruturas de custos, bem como a fornecedores e parceiros. Segurança significa não ser totalmente dependente de nada. Uma rede é iniciada onde um único encadeamento é interrompido.
Mudança leva tempo
Mesmo que muitos empreendedores agora adotem a Reestruturação Preditiva e procurem trazer mudanças reais, o procedimento deve ser, na medida do possível, bem planejado. Tomar medidas precipitadas, desencadeadas pelos horrores da crise, pode ser muito caro, sem garantia de melhoria. Qualquer forma de mudança deve ser planejada cuidadosamente. Precisamente quais medidas serão necessárias e quais alcançarão os resultados desejados varia de uma empresa para outra.
Moderador
Dr. Thilo Greshake, Partner na STAUFEN.AG
Convidado
Andreas Sticher, Partner na STAUFEN.AG
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