Como priorizar a Sustentabilidade em uma Transformação Lean?

O que caracteriza os elementos lean, digital, sustentabilidade, e resiliência? 

Feldmeth: Os quatro tópicos e seus campos de consultoria se baseiam uns nos outros. O Lean Management, na primeira rodada, forma a base para processos de ponta a ponta de última geração. Tópicos básicos como a redução de desperdício, o foco no benefício do cliente e a redução dos prazos de entrega permanecem atuais no ambiente industrial, precisamente nesta era de digitalização. Usando ferramentas digitais e com base no Lean, podemos obter melhorias adicionais no processo e saltos de desempenho. Hoje em dia, é cada vez mais importante pensar no meio ambiente, concentrar-se na economia de recursos e na produção sustentável, bem como nos elementos essenciais da Gestão Lean e na área da resiliência.

É nesse ponto que o foco está na adaptabilidade e nas redes de produção que abrangem toda a empresa. Com relação aos processos otimizados de ponta a ponta, concentramo-nos em todo o fluxo de valor e otimizamos os vários fluxos da empresa. Aqui, além do fluxo de materiais e informações, examinamos as consequências monetárias de cada atividade sobre o resultado e a liquidez, bem como as emissões e a gestão de recursos escassos.

Os trabalhos de consultoria devem sempre ser executados em uma ordem específica?

Sprenger: A abordagem da consultoria deve ser selecionada individualmente para cada cliente, mas nossa estrutura fornece uma ordem sensata. Ou seja, geralmente começamos com o Lean e otimizamos os processos. Pois somente os processos enxutos podem produzir processos digitalizados enxutos. Se a empresa for digitalizada de forma eficiente e eficaz, a jornada rumo ao desenvolvimento sustentável e/ou à resiliência poderá continuar. Os dois primeiros elementos formam a base e, em sua implementação, dependem muito das outras áreas temáticas: sustentabilidade e resiliência. Considerando os tópicos com os quais são confrontados, muitos CEOs não se importam se a questão é a conformidade com os deveres de seus relatórios de sustentabilidade ou com as redes ainda frágeis da cadeia de suprimentos. Porém, sem processos enxutos e digitalizados, não há uma boa solução para esses tópicos.

Então, você acha que as empresas devem proceder passo a passo, ao invés de se lançarem de cabeça nos temas da sustentabilidade e da resiliência individualmente?

Feldmeth: Precisamente, e com essa ordem, criamos uma estrutura que pode ajudar as empresas a organizar estrategicamente as palavras-chave do momento, apesar da atmosfera agitada. O que é importante, o que pode esperar um pouco? Assim, ajudamos as empresas a se avaliarem de forma realista e a verem quais campos de ação devem ter prioridade na situação atual.

No entanto, para os temas mais atuais, como a lei da cadeia de suprimentos e os relatórios de sustentabilidade, as empresas precisam agir rapidamente. Que procedimentos você recomenda nesses casos?

Sprenger: Independentemente do fato de uma empresa já ter ou não implementado a criação de valor eficiente e digitalizada de acordo com os princípios enxutos, há deveres que não podem ser adiados. A conformidade com os requisitos legais não significa automaticamente que uma empresa já seja realmente sustentável ou resiliente. É por isso que aconselho as empresas que ainda não são digitais ou enxutas a definir prioridades. O conselho é claro: primeiro, certifique-se de que a base é sólida e, em seguida, priorize os temas da sustentabilidade e da resiliência. Com esse processo estruturado, as empresas poderão ser bem-sucedidas com mais rapidez e eficiência. Aqui está um exemplo simplificado: se você reduzir seus processos de S&OP em todos os setores usando critérios Lean e depois digitalizar, você automaticamente será mais resiliente, pois poderá sincronizar melhor sua curva de demanda e oferta. Ao mesmo tempo, você será mais sustentável, pois reduzirá significativamente os níveis de estoque e, portanto, poderá produzir com menos recursos.

Então, esse procedimento traz apenas benefícios?

Sprenger: Sim, a maior otimização qualitativa e quantitativa pode ser obtida com uma análise consistente dessas áreas em toda a sua estrutura. O essencial aqui é a orientação estratégica fornecida pela gestão, que orienta as capacidades existentes de maneira uniforme e prioriza as áreas temáticas. Caso contrário, você terá uma colcha de retalhos que resolve problemas aqui e ali, mas não pode explorar nenhum efeito de sinergia que abranja a interface, pois não há foco nos processos de ponta a ponta ou na ação centrada no cliente.