ENTREVISTA COM ROLAND SECKLER – VICE-PRESIDENTE DE OPERAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS GLOBAL DA YPSOMED
Canetas, injetores e sistemas de bombas – as soluções oferecidas pela Ypsomed para medicamentos de venda livre estão mais em alta do que nunca. No entanto, o crescimento também precisa ser gerenciado. Como a excelência operacional pode ajudar é explicado por Roland Seckler – Vice-Presidente de Operações da Cadeia de Suprimentos Global.
Sobre a empresa: A Ypsomed é o principal fabricante mundial de sistemas de injeção e infusão de venda livre. Com sede na Suíça, a empresa especializada em produtos para diabéticos também possui uma rede global de produção, subsidiárias e parceiros de vendas.
Sobre o entrevistado: Roland Seckler é Vice-Presidente de Operações da Cadeia de Suprimentos Global da Ypsomed. Seckler está na empresa desde 2014, após ocupar cargos na Novartis, Nestlé e Knauf.
ENTREGA PONTUAL DE CADA PEDIDO COM QUALIDADE DE PRIMEIRA CLASSE
1. Sr. Seckler, o que significa excelência operacional para a Ypsomed?
Seckler: Somos líderes globais em tecnologia no desenvolvimento e fabricação de sistemas de administração de medicamentos. Vemos a excelência operacional como uma ferramenta para manter essa posição. Nosso objetivo é alcançar um alto nível de automação e, ao mesmo tempo, nos tornarmos líderes em custos. A gestão Lean nos ajuda a reduzir os custos de fabricação. Isso também beneficia nossos clientes e usuários.
3. Quais pré-requisitos devem ser atendidos para alcançar isso?
Seckler: Um pré-requisito essencial é a disponibilidade dos dispositivos – um fator crítico dependendo da doença. Por isso, damos muita atenção a parâmetros de segurança importantes ao longo da cadeia de suprimentos. Um fator chave: nossos parceiros farmacêuticos precisam de um grande estoque para poderem entregar em qualquer situação. Isso também acontece conosco.
2. Pacientes são o que você chama de usuários?
Seckler: Sim, nossos usuários são pacientes crônicos, e nosso objetivo é melhorar sua qualidade de vida. Ajudamos pacientes que sofrem de diabetes, doenças autoimunes e distúrbios de crescimento, para citar apenas algumas das doenças para as quais produzimos dispositivos de injeção. Esses pacientes sofrem de uma qualidade de vida reduzida e requerem medicação regular ou até mesmo a longo prazo. Somos provavelmente mais conhecidos por nossa bomba de insulina, que funciona com o algoritmo “mylife loop”. Ele previne a deficiência ou o excesso de insulina ao interagir com sensores que medem continuamente os níveis de glicose no sangue, permitindo que pacientes com diabetes tipo 1 (diabetes tipo 1 pode começar na infância!) desfrutem de uma rotina diária confortável e despreocupada.
4. Como você alcança esse objetivo?
Seckler: Fornecemos uma plataforma técnica proprietária para nossos dispositivos na forma de um sistema modular. Isso garante a máxima eficiência de fabricação. Além disso, também desenvolvemos sistemas de montagem em colaboração com os fabricantes. São apenas algumas empresas de engenharia mecânica, então podemos ser abastecidos rapidamente. Atualmente, estamos expandindo continuamente nossas capacidades, adicionando novos sistemas a cada seis meses.
O ROTEIRO QUE DESENHAMOS É O SEGUINTE: QUEREMOS QUE TODA A CADEIA DE VALOR SEJA NEUTRA EM CARBONO ATÉ 2030 E TODA A EMPRESA ATÉ 2040.
Vice-presidente de operações da cadeia de suprimentos Global da Ypsomed, Roland Seckler
5. Quais dados você coleta na cadeia de processos?
Seckler: Coletamos todos os parâmetros chave necessários para nossa produção. Principalmente, isso diz respeito à eficácia geral do equipamento (OEE) em nossa produção. Também determinamos os principais números de produção para identificar o quanto a produção está sendo utilizada. Claro, também calculamos o KPI OTIF (On Time, In Full). Dada a nossa forte orientação ao cliente, levamos esse KPI muito a sério. Nosso objetivo é entregar cada pedido na qualidade exigida e no prazo acordado.
7. Os fornecedores também participam da troca de dados?
Seckler: Mantemos uma troca ativa com todos os fornecedores, por exemplo, em reuniões trimestrais. Também nos comunicamos via canais digitais. Isso nos permite transmitir inventários e previsões para que os fornecedores possam otimizar sua própria produção. Isso torna as coisas mais eficientes e nos ajuda a alcançar um reabastecimento eficaz.
6. Você também utiliza tecnologias digitais para monitorar a fabricação?
Seckler: Certamente, um aspecto crítico é que medimos todos os fatores disruptivos nos sistemas de montagem e depois passamos esses fatores para nossos fornecedores. O conhecimento adquirido com a operação das máquinas flui diretamente para o desenvolvimento de novas máquinas. Os produtores também estão desenvolvendo pacotes de otimização para seus sistemas existentes. Isso garante que os sistemas sejam constantemente atualizados ao longo de sua vida útil.
8. Como isso funciona na prática diária? Por exemplo, como você lida com uma situação em que há um aumento repentino na demanda?
Seckler: Vamos tomar como exemplo os produtos de gerenciamento de peso para obesos, comumente conhecidos como injeções para perda de peso, que são fornecidos em canetas de injeção, ou seja, autoinjetores. Não estamos especialmente satisfeitos com a popularidade deles entre pessoas que estão apenas levemente acima do peso, não têm diabetes e não estão seriamente acima do peso. Afinal, aqueles que estão genuinamente doentes devem ser atendidos de forma segura. É por isso que estamos planejando aumentar nossa capacidade de produção com sistemas de produção em várias faixas, para que várias canetas de injeção possam ser produzidas ao mesmo tempo.
9. Foi necessária uma nova estratégia de compras para a produção?
Seckler: Agrupamos nossa estratégia sob o nome “Purchase 4.0”. Isso inclui, além da digitalização, o conceito de Near Shoring também. Preferimos fornecedores próximos aos nossos locais de produção, ou seja, na Alemanha e na Suíça. Isso nos ajuda a minimizar longas rotas de transporte. Incluímos isso em nosso desempenho de sustentabilidade, porque nosso objetivo, afinal, é reduzir nossa pegada de carbono. O roteiro que desenhamos é o seguinte: queremos que toda a cadeia de valor seja neutra em carbono até 2030 e toda a empresa até 2040.