Há um fundamento básico descrito por William Edwards Deming, famoso guru da administração na área da qualidade: “O que não se mede, não se gerencia”. Mas perdemos a lógica dessa história… O que ainda não está claro para nós hoje é: “O que deve realmente ser medido? E como medir tudo isso?”.
Indicadores de resultados são fundamentais, mas indicadores de processo também
Hoje vivemos literalmente o ‘auge dos indicadores de resultados’. Power BIs estão em alta, e são realmente úteis pois a disponibilidade de dados é enorme. Análises em tempo real, insights são importantes. Descobrir o que os dados existentes dizem é uma fonte importante, barata e útil, mas uma boa análise definitivamente não pode ser feita da maneira como a maioria das empresas está fazendo hoje.
Da minha experiência, o que posso destacar aqui: a maioria das empresas monitora muito bem os indicadores de resultado, mas a maioria controla muito mal os indicadores de processo! De forma simples e resumida, os indicadores de resultados são uma consequência de quão bem monitoramos e gerenciamos um processo. Boa parte da melhoria do desempenho está no “nível do processo”.
Simples exemplo esportivo: uma coisa é marcar um gol ou vencer uma partida (indicador de resultado). Outra é garantir que a tática do jogo esteja funcionando, que os lances de gol estejam sendo construídos, que os lances de defesa e proteção sejam bem sucedidos… É isso que o técnico de um esporte olha a todo o momento: garanta o processo que o resultados vêm! Concluindo: “indicadores de processo” garantem “indicadores de resultados”.
Dashboards com visões parciais do desempenho não ajudam
Construir processos que sejam monitorados por variáveis já conhecidas e dominadas é algo fundamental para o controle de um processo. Mas o que vemos hoje, em diversos casos, é exatamente o oposto: uma grande quantidade de indicadores-chave (muitos deles monitorados e coletados automaticamente), mas uma grande ausência dos indicadores de processo. Isso, no mundo real, gera um abismo de conhecimento e muitas más decisões da liderança, em todos os níveis. Por exemplo: mede-se o OTD (on-time delivery) mensal, mas não se mede a pontualidade de chegada de materiais ou a entrega correta na linha, nem as falhas ou erros de produção, etc.
Enquanto o instinto e as impressões pessoais são fundamentais para gestores, empreendedores ou para a área de inovação, no nível operacional necessitamos de dados, fatos, controles, conhecimento técnico e específico como ponto de partida. Os famosos “dashboards” que costumo ver por aí não apoiam o processo, tampouco conectam as dificuldades do dia, e nem sinalizam para a atuação e para a resolução de problemas. Não é um erro da tecnologia em si, mas o mal uso dela que pode ser resolvido com as ferramentas corretas de gestão.
Muito além de ter a informação do desempenho, é preciso ter disciplina na atuação
A conclusão de tudo isso é que construir modelos de gestão por indicadores não é algo que pode ser feito sem uma mínima estrutura de informação e de conhecimento real sobre os processos. Isso deve ser feito, preferencialmente, no ponto de partida do negócio ou processo, focando nos “poucos” indicadores-chave, desdobrando-os até a base da operação.
Contudo, mesmo que os dados sejam coletados automaticamente, é necessário que haja rotinas de gestão, tanto em nível estratégico quanto em nível operacional, para que realmente se “assuma o leme” do negócio, isto é, para que se faça uma gestão ativa sob o horizonte de curto até o longo prazo. Este é um grande e poderosa alavanca para toda a organização.
Kata significa forma e está presente em diversas artes marciais. O Toyota Kata foi desenvolvido após longos anos de pesquisa sobre o comportamento das equipes de liderança da Toyota Motors. Recebeu este nome pois tem como objetivo praticar de forma repetitiva os “movimentos” necessários para a execução da melhoria continua.
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Muita gente se engana quando diz que o grande objetivo do Lean é eliminar desperdícios… pode ser uma questão semântica, mas, na verdade o objetivo do Lean é, em primeiro lugar, satisfazer os clientes, e para isto é preciso entender muito bem o que é valor para eles.
A digitalização das PME é possível através da ligação a uma variedade de fontes de dados, como fornecedores, máquinas de produção, números de compras e feedback dos utilizadores. Este conjunto de dados fornece a base de informações necessária para tornar visíveis as correlações ocultas.
Qual o melhor momento de se executar uma manutenção preventiva? Se for muito tarde, corremos o risco de parar o processo, acarretando custos extras, como compras emergenciais de peças, atendimentos urgentes ou lucros cessantes (perda por não-venda). Conheça a curva P-F.
Como escritórios de contabilidade, de advocacia, consultórios médicos, processos comerciais e outros ambientes administrativos podem se beneficiar com a Filosofia Lean.
