América Latina a caminho da transição energética 

Quais são hoje os pontos-chave da estratégia da Siemens Energy com relação aos investimentos em energias renováveis e como a empresa planeja transformar estas metas em realidade?

Antes de tudo, a primeira e mais óbvia estratégia da Siemens Energy foi adquirir 100% das ações da Siemens Gamesa, porque a gente acredita que Wind Power é um negócio muito importante para o futuro.

No mundo da energia e da transição energética, podemos resumir que a estratégia da Siemens Energy é fazer tudo – desde a geração, a transmissão, até a descarbonização da indústria. One Stop Shore. A gente gera energia a partir do vento e do gás, transportamos essa energia e por fim ajudamos a indústria a usar o hidrogênio, a tirar combustíveis fósseis dos seus processos, a melhorar seus equipamentos comprimindo o gás, fazendo o carbon capture storage, por exemplo. É uma estratégia muito clara, somos uma empresa de equipamentos, de tecnologia, dedicada à transição energética de seus clientes, de seus países, e assim por diante.

A demanda por esses equipamentos vem crescendo muito rapidamente graças aos pacotes verdes de países europeus e dos Estados Unidos, em consequência da Guerra da Ucrânia e das mudanças climáticas. Os países desde então vem se preparando para uma nova matriz energética. Para a transição energética do mundo, nós vamos precisar de 22 vezes mais cobre, 30 vezes mais aço, por exemplo. Isso vai mudar a forma como as cadeias de valor se organizam. Além disso, até por causa da guerra, os países percebem que é muito importante ter, no mínimo, uma certa autossuficiência, ter vários parceiros. Aqui entra, de novo, o papel da América Latina.

Para a Siemens Energy, isso significava que a gente precisava preparar os nossos processos industriais, as nossas fábricas, para um nível de produtividade, competitividade e confiabilidade muito maior. O que nós estamos fazendo hoje, junto com a Staufen, é justamente isso, indo trabalhar lá no chão de fábrica, lá na cadeia de valor, onde as coisas começam, para garantir que estejamos com o nível de coordenação da cadeia de valor, de qualidade muito bom em um mundo que está extremamente volátil.

O mundo ficou mais demandante, mais arriscado e custoso, com altas taxas de juros, então hoje você precisa ter muito mais lucro porque o dinheiro ficou mais caro. Assim, as nossas cadeias de valor certamente ficaram mais voláteis, menos previsíveis. Isso significa que a nossa produção tem que ser mais ágil, mais bem formada. Qualquer problema realmente importante no chão de fábrica tem que chegar à gestão, para que seja resolvido rapidamente. Não é mais aquela cadeia ultra eficiente do just in time, com tudo funcionando feito um relógio. É quase uma cadeia do “just in case”, em que, se alguma coisa acontecer, precisamos mudar rápido. Contratamos a Staufen para fazer esta gestão da mudança no chão de fábrica da nossa produção. Como a gente reage rápido? Como a gente resolve problemas rapidamente? Esse é o objetivo do trabalho da Staufen. E a questão para nós é como você trata o trabalhador não só como mão-de-obra, mas com inteligência e coração simultaneamente. E nós estamos apostando nos métodos produtivos da Staufen para ouvir nossos colaboradores, dar a eles ferramentas, torná-los mais eficientes e autônomos.

A Siemens Energy surgiu de um desmembramento da divisão Gas & Power da Siemens em 2020. De lá para cá, sabemos que vocês vêm apostando fortemente no desenvolvimento de suas lideranças e no próprio modelo de gestão. Como estas iniciativas contribuem para suportar o crescimento que a empresa espera alcançar nos próximos anos?  

Este é o centro desse objetivo. A Siemens Energy em seguida à sua criação lança mão de uma profunda reorganização, com o achatamento dos níveis hierárquicos. Resumindo em uma palavra é a proximidade, quer dizer, menos hierarquia. Estamos transformando uma empresa hierárquica e piramidal para uma estrutura muito mais achatada, em que os líderes estão mais perto dos trabalhadores do chão de fábrica – de quem produz, de quem entrega e de quem vende.

Essa mudança organizacional, em que foram tirados vários níveis hierárquicos da estrutura, requer um modelo de gestão bastante distinto, um método fácil, rápido, ágil. Então ela é sim acompanhada de muito exercício de mudança de cultura, de comportamento, de valores, ou seja, leadership essentials, e o novo modelo de gestão que estamos construindo junto com a Staufen traz os resultados práticos desta transformação, de forma muito concreta, lá no chão de fábrica. É quando o exercício da comunicação e do change management se torna muito mais concreto e o líder tem que ir lá a implementar, ouvir qual é o problema, resolver em conjunto, de forma sistêmica, endereçando a solução. Então, essa gestão Lean, transparente, mais metodológica, em que os problemas são escalados lá do chão de fábrica para os níveis mais altos de gestão rapidamente, quando necessário, tem tudo a ver com a nossa mudança cultural e o nosso momento no mercado.

Como tem sido a aceitação dos funcionários a toda esta mudança que está acontecendo?

A reação dos times tem sido a melhor possível. Eles já estão aplicando um estilo de gestão que nós estamos ensaiando, e quando você aplica as coisas, você tira uma certa ansiedade. Tínhamos feedbacks de pesquisas de cultura que mostravam que a gente tinha um modelo two classes citizenship, ou seja, ou seja os funcionários da fábrica se sentiam tratados de forma diferente dos funcionários do escritório. Uma mudança importante foi mudar todo o escritório para dentro das fábricas. Então essa divisão não existe mais. Todos os funcionários estão nas fábricas, mais perto do cliente, mais perto dos projetos, mais perto da realidade. E aos poucos a gente vê esse gap diminuir. Nós precisamos enxergar que nossos funcionários da base da pirâmide estão sedentos por conhecimento, querem escalar suas carreiras, querem educar seus filhos. Precisamos estar mais atentos a eles e garantir que tenham esta oportunidade. Valorizar as pessoas aumenta a produtividade, traz mais qualidade, nos permite aumentar a rastreabilidade. Toda a metodologia que estamos colocando em prática nos dá mais tempo para que todos se dediquem ao que realmente importa, ao que gera valor.