A Jornada de Transformação Lean na Embraer

A Embraer sempre foi reconhecida como uma das empresas brasileiras que mais investiu no Pensamento Lean para gerir suas operações. Os últimos três anos foram bastante desafiadores para a Embraer e também para o mercado mundial, o que fez com que vocês apostassem ainda mais nos conceitos Lean para melhorar seus resultados e se manterem-se competitivos no mercado. Como esses desafios influenciaram as operações da Embraer e quais foram as soluções encontradas no Lean para superá-los?

De fato, a Embraer navega nos conceitos Lean há muito tempo. O Programa de Excelência Empresarial da Embraer, P3E, completou quinze anos em julho e, nesse período, passou por diferentes fases. Mais recentemente, entendemos que devemos voltar às origens e resgatar os conceitos básicos do Lean Manufacturing.

Para isso, foi necessário estar ainda mais presente no Gemba, resgatar os fundamentos do Lean para poder eliminar desperdícios e tornar nossos processos mais eficientes, aumentando assim a agregação de valor em nossas atividades. Além disso, desenvolvemos Manuais de Excelência específicos para as diversas áreas de atuação (Manufatura, Engenharia de Produto, Logística, Qualidade, Serviços & Suporte, etc.) para que todos possam aplicar conjuntamente os conceitos Lean nos processos operacionais e administrativos.

Após um grande mapeamento, definimos o estado alvo e planejamos projetos Kaizen. Dessa forma, conseguimos desdobrar, horizontal e verticalmente, os KPIs que são monitorados periodicamente pela liderança em toda a empresa. Esses mesmos indicadores também são discriminados e monitorados ao longo da operação, por meio do Shop Floor Management (SFM).

Em resumo, na minha opinião, o uso do VSM em toda a empresa nos permitiu trabalhar com maior clareza em nossos lead times, desde a cadeia de suprimentos até a entrega da aeronave. Isso nos permitiu atuar em caminhos críticos e reduzir nossos ciclos, tempos de espera e desperdícios. Dessa forma, conseguimos reduzir nosso WIP e aumentar o giro de estoque.

Vocês utilizam os conceitos de Shop floor Management para gerir as operações da Embraer. Poderia nos contar um pouco de como foi a implementação do SFM na empresa e quais foram os principais benefícios trazidos por essa metodologia no dia a dia da operação?

O Shop Floor Management (ou SQDC, como chamamos na Embraer) é relativamente novo para nós. Adotamos esse conceito há pouco mais de dois anos e temos evoluído desde então. Sua implementação seguiu a adoção do mapa estratégico, onde identificamos a necessidade de permear os desafios estratégicos em toda a operação. Os primeiros passos vieram com a definição da árvore de KPIs e a adoção de KPIs padronizados em toda a operação. Foi um processo de cocriação com os líderes da empresa que patrocinaram a implementação. O passo seguinte foi treinar todas as lideranças e demais pessoas envolvidas, para que entendessem as rotinas e o propósito do conceito. A elaboração de tabelas padronizadas também teve papel importante na construção da disciplina e execução das rotinas.

Concluídas essas etapas, iniciaram-se as rotinas, auxiliadas por consultores Lean da P3E, que tiveram papel fundamental na orientação de líderes e equipes. A prática de Problem Solving com registro de desvios/problemas, ações de correção, Go&See e o processo de escalação de ajuda foi um desafio por si só, pois exigiu uma mudança cultural das equipes e lideranças.

Após esses poucos anos de implantação, já vemos uma clara mudança na cultura de resolução de problemas e conseguimos atuar de forma mais rápida e eficaz nos desvios. Outro benefício importante foi a implantação e padronização de KPIs de desempenho (Segurança, Qualidade, Entrega e Custo), em que todos na operação conhecem os objetivos da empresa e, principalmente, como seus resultados estão contribuindo para os resultados da empresa. Outro aspecto significativo é a aproximação das áreas de suporte ao Gemba, acelerando as tomadas de decisão e, assim, privilegiando o Fluxo de Valor, pois todos que participam das rotinas decidem o que é melhor para o Fluxo de Valor e não apenas para seus próprios departamentos.

O Programa de Excelência Empresarial (P3E), que congrega todos os princípios de Excelência Operacional da Embraer, foi criado em 2007 e passou por diversas restruturações ao longo de todos estes anos. Poderia nos contar um pouco dos momentos-chave dessas reformulações e o que se espera do P3E para os próximos anos?

O Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E) foi criado em um momento em que a empresa passava por um período de crescimento e expansão, com novos produtos, ampliação de suas operações industriais, maiores índices de produção e novos mercados.

Nesse cenário, o P3E nasceu baseado em quatro pilares: Cultura, Pessoas, Processos e Liderança. Ou seja, começamos muito focados em desenvolver uma cultura de transformação. Para isso, trouxemos fortemente o conceito de Kaizen, organizando projetos em Semanas Kaizen, envolvendo toda a liderança da empresa. Somado a isso, percebemos a necessidade de estruturar os diversos processos de forma padronizada, e lançamos as células de melhoria contínua, com seus guias e normas, padronizando as ferramentas de gestão de processos e resultados. Com o avanço de nossa maturidade, evoluímos para o agrupamento de células de melhoria contínua, atuando mais nos Fluxos de Valor, conectando os indicadores estratégicos da empresa aos indicadores das células.

Por fim, nosso próximo passo agora é intensificar o foco nas áreas Office com a implantação do Office Floor Management, trazendo essa mesma eficiência Lean a toda a organização.

Para que se alcance resultados com o Lean, é de fundamental importância que os conceitos e as ferramentas utilizadas estejam diretamente conectados à estratégia da companhia. Como a Embraer faz isso hoje?

Na definição do mapa estratégico da empresa, temos a Filosofia Lean como um dos pilares fundamentais. Então, desde o início, consideramos isso na criação de nossas estratégias. Hoje, no Sistema de Excelência adotado pela Embraer, temos 4 pilares fundamentais:

1. Entender a Estratégia
2. Gestão Integrada
3. Excelência em Processo e
4. Protagonismo das Pessoas

Em Entendendo a Estratégia, partimos do nosso mapa estratégico, com seus KPIs e Projetos e, por meio da Gestão Integrada, colocamos em prática nosso VSM e desdobramos os KPIs estratégicos para a Revisão de Negócios de cada vice-presidente. Nesta parte, é realizada a gestão mensal, com desdobramento em todos os níveis, desde a Diretoria até as equipes da Diretoria de Fábrica e Escritório.

A Excelência em Processos, por sua vez, é alcançada por meio da criação e implementação de manuais dedicados a cada área. Esse trabalho é orientado pelo consultor Lean, e a liderança da área é o principal vetor de transformação. Para garantir o Protagonismo das Pessoas, um programa de treinamento massivo chamado “Lean Academy” é vinculado aos líderes e suas equipes para que estejam preparados para a jornada.

Mais do que estabelecer o que deve ser feito, todo este processo de implementação é cocriado entre líderes e consultores Lean, definindo um “Roadmap de Implementação” com cronogramas e sequências por processo/conceito e acompanhamento periódico do progresso. Por fim, é realizado anualmente o “Diagnóstico Lean”, em que os consultores do P3E verificam a aderência aos conceitos e rotinas Lean, a maturidade dos processos e os resultados apresentados pelas áreas. Com esse diagnóstico, os líderes podem identificar facilmente oportunidades de melhoria na implementação dos conceitos nas áreas de sua responsabilidade.

Continuando neste tema da estratégia e trazendo um pouco mais sobre o sistema de excelência da Embraer, como vocês hoje desdobram as iniciativas e indicadores para todos na empresa e como garantir que todos os níveis estejam efetivamente engajados nestas iniciativas?

A Embraer adotou o Sistema de Excelência com base em seu Planejamento Estratégico, onde são definidos o mapa estratégico, principais objetivos, KPIs e projetos. Seguindo rigorosamente o mapa estratégico, temos o VSM por produto, para acompanhar todo o fluxo de valor dos nossos fornecedores até a entrega da aeronave, identificando os caminhos críticos e as principais oportunidades. Após esse grande mapeamento, os KPIs são implementados, horizontal e verticalmente, em toda a empresa e monitorados periodicamente pela liderança. Além disso, esses mesmos KPIs também são implementados e monitorados em toda a operação por meio do Shop Floor Management.

Naturalmente, com os objetivos desdobrados nos KPIs, as áreas identificam seus desafios e oportunidades, definindo seus projetos de melhoria (Kaizens, 3P e boas ideias) para alcançar e sustentar os desafios propostos.

Falando sobre como se alcançar melhores resultados com os princípios Lean, nós sabemos da importância do envolvimento da alta liderança na Transformação Lean de uma companhia. Quais os desafios para se manter toda a alta gestão engajada para transformar a cultura da empresa em uma cultura Lean de alta performance, indo além da área de operações e alcançando a empresa como um todo?

A Embraer já possui líderes Lean em sua administração, o que torna todo o processo muito mais fluido. A alta liderança está constantemente presente no Gemba, não apenas nas operações, mas em todos os processos de fluxo de valor, identificando oportunidades, reconhecendo e incentivando projetos de melhoria e desafiando a liderança a novas conquistas.

Além disso, contamos com presença constante e patrocínio da alta direção nas Semanas Kaizen, na Semana de Transformação Lean e em eventos para reconhecer os melhores projetos do ano. Outro aspecto importante é que também mantemos uma trilha de treinamentos específica para liderança sênior na Lean Academy, sempre mantendo vivos os conceitos atuais e o desejo de melhoria contínua.