Metodologia e método

Operational Excellence

precisamos definitivamente não apenas nos familiarizar com o processo em si, mas também com as condições e os limites do seu uso.

Como já foi dito muitas vezes, é fato que nos encontramos em um ambiente de mudanças operacionais constantes. Não sei quanto a você, mas regularmente encontro pessoas que falam com certo grau de resignação sobre a “próxima grande novidade” que está por vir. Elas já viram de tudo e se perguntam o que há de novo na iniciativa mais recente. Além disso – e isso é particularmente estressante – o conceito anterior nem sequer teve a chance de se espalhar por toda a empresa. Os resultados ainda são escassos em muitas áreas, e há a impressão de que as mesmas metas estão sendo perseguidas com um nome diferente e que se está realmente “mexendo no escuro”. A nova iniciativa é simplesmente um capricho da gerência. Ela é feita porque os concorrentes começaram a fazer isso recentemente. Às vezes, desejamos que esses “modismos” simplesmente desapareçam. Tudo isso já foi dito, mas talvez ainda não tenha sido dito por todos.

Frank Krause
senior partner, staufen.ag

O historiador e sociólogo Stefan Kühl apresenta um argumento semelhante. Ele até apóia a hipótese de que não houve novas idéias importantes com relação à estruturação de organizações pós-burocráticas desde a década de 1930. Tudo já foi feito antes e está simplesmente sendo reinventado várias vezes com nomes diferentes. Essa situação lhe parece familiar?

Há muitos motivos para usar um novo método. Eles vão desde o marketing pessoal até a obtenção de conhecimento, e às vezes é simplesmente divertido tentar algo novo, desde que os riscos sejam insignificantes. Mas essa diversão de implementar novas ideias não deve nos fazer perder de vista as questões de critérios e os motivos do método e sua adequação para atingir a meta. A metodologia nos diz quando e por que aplicar um método. E é exatamente isso que muitas vezes não é levado em conta. Se o sistema de produção da Toyota não foi adequadamente eficaz, isso geralmente se deve ao fato de que sua metodologia inerente foi ignorada. Ao mudar os processos técnicos em particular, o uso de um método não é apenas estritamente para um propósito, mas também uma parte de uma estrutura abrangente de métodos. Isso significa que certas condições são essenciais para a utilização de um método. Além disso, o efeito dos métodos é fundamentalmente limitado.


Todo método destinado a simplificar o fluxo de valor precisa de certos pré-requisitos para ser eficaz.

Frank Krause
senior partner, staufen.ag

Que papel esse princípio desempenha na transformação para uma empresa Lean? Lembro-me dos primeiros anos do “Movimento Lean”. Em meados dos anos 90, voltei de uma viagem de estudos no Japão, entusiasmado com o Kanban, e imediatamente comecei a colar cartões coloridos em todos os contêineres disponíveis. Um pouco mais tarde, percebi que a gestão de suprimento de materiais não funcionava como esperávamos. Estudamos as regras para a introdução do Kanban e, gradualmente, chegamos à conclusão de que talvez devêssemos primeiro ter estabilizado os processos, talvez até aumentado o grau de interconexão – talvez alguns dos loops do Kanban pudessem ter sido evitados. Hoje, depois de 30 anos do movimento Lean, essas anedotas provocam apenas um sorriso, porque sabemos: todo método destinado a simplificar o fluxo de valor precisa de certos pré-requisitos para ser eficaz. Se esses pré-requisitos não existirem ou, pior ainda, se não forem criados propositalmente, não haverá sucesso. “Trivial!”, você pode pensar. “Não totalmente”, eu argumentaria e o lembraria das quatro características de um sistema Lean, que são criadas por métodos mutuamente dependentes e devem ser aplicadas em uma determinada sequência.

Por exemplo, não faz sentido ignorar veementemente o requisito de interconexão e depois se surpreender com a baixa qualidade da sincronização e com os tempos de processamento flutuantes. A estabilidade do processo é uma condição essencial para a interconexão, assim como a interconexão é uma condição essencial para a sincronização.

Você reconhece a mensagem? As empresas geralmente têm apenas um objetivo imediato em mente com relação a uma aplicação, mas isso é míope. Porque elas ignoram o fato de que isso tem consequências para o curso do projeto. Na próxima etapa do projeto, o uso de um método subsequente provavelmente será necessário – também poderíamos chamar isso de “método consecutivo”. Isso deve ser levado em consideração desde o início. Caso contrário, colocaremos em risco o sucesso do projeto e colocaremos em dúvida a integridade de toda a iniciativa. E tudo isso porque não estávamos dispostos a olhar para o próximo “obstáculo”.

Idealmente, um fluxo de valor Lean requer a interconexão de todos os processos. Aqui, você deve fazer todo o possível para garantir que a interconexão seja possível, pois ela estabiliza a pressão de implementação na direção da solução de problemas e aumenta a confiabilidade.

Momentos como esse também mostram até que ponto a “virada da pirâmide” foi bem-sucedida. Essa metáfora representa a interação entre todas as funções. Cada uma delas é avaliada com base no que pode contribuir para a simplificação do fluxo de valor. Somente quando a menor distância possível entre todos os processos tiver sido alcançada é que será sensato pensar em sincronização. Ninguém tentaria sincronizar processos que estão localizados a 10 metros de distância um do outro. Portanto, vamos nos lembrar: Todo método requer condições (pré-requisitos) para ser eficaz. As estruturas de métodos, como o sistema de produção da Toyota, só são eficazes quando os pré-requisitos são atendidos, o que significa que a metodologia é observada por todos os funcionários da empresa. Isso é tão importante para o sucesso do projeto quanto a especialização em relação aos métodos individuais.

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