Desafios de Desempenho em Ambientes “Sob encomenda“
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November 16, 2022
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Artigo,
General,
Operations Management
Uma das cadeias de valor mais complexas que existe é a de “Engineering to Order“, ou em português, “Sob encomenda”. Acredita-se que esse tipo de ambiente é pouco significativo no mercado, mas isso é um engano. No Brasil, este mercado responde por cerca de metade do PIB Industrial. Tipicamente, fazem parte dele as indústrias de máquinas e equipamentos, bens duráveis de elevado valor, transportes (aviação, marítimo e terrestre), construção civil, entre outras.
A complexidade dessas cadeias de valor se apresenta por suas demandas concentradas e pouco previsíveis, por intensas etapas de atividades – como desenhos de projetos ou novas especificações -, e também por baixos volumes produzidos com elevado nível de customização.
Com uma cadeia de suprimentos bastante diversificada e com muitos obstáculos para se alcançar prazos e custos competitivos, é absolutamente complexo gerenciar todo o processo, de ponta a ponta. Soma-se a isto o desafio de se gerar um produto que, de certa forma, é único, ou seja, não repetitivo ou não seriado. Sendo assim, muitos acreditam, equivocadamente, que as práticas de melhoria existentes não se aplicariam a este cenário.
No entanto, na busca por aumentar a competitividade neste ambiente, questões-chave operacionais devem ser endereçadas. Entre as mais comuns, é possível citar:
Falta de visão das cargas de trabalho a curto, médio e longo prazo
A ausência de informações sobre carga causam indefinições com relação à quantidade necessária de recursos, picos e vales de carga de trabalho, além da necessidade não prevista de terceirização de atividades ou uma enormidade de horas extras também não previstas.
Baixo nível de padronização e modularização do produto
O projeto do produto tende a ser visto como algo específico e não reaproveitável, sem qualquer possibilidade de escala ou produção seriada, causando uma reengenharia a qualquer venda que é feita, mesmo quando as mudanças poderiam ser poucas ou quando a solução e suas partes têm elevado grau de similaridade ou até mesmo identidade.
Dificuldade de visão da situação real e do progresso
A avaliação do progresso de projetos e produtos utiliza critérios imprecisos e falhos para se prever as entregas reais. Para piorar, retrabalhos, reprocessos e novas especificações são vistos como uma atividade “normal“ do processo, não como desperdícios que precisam ser combatidos e que geram custos e atrasos.
Processos produtivos não otimizados
Como tudo é “equivocadamente“ visto como “algo novo“ (o que muitas vezes não é verdade), o processo operacional mais parece um “job shop“ improvisado (ou uma oficina multitarefa), sem ambiente operacional construído e pensado para se obter produtividade.
Falta de clareza quanto aos tempos de processamento
Elevado grau de indefinição e imprecisão sobre os tempos de engenharia e suprimentos impede a execução de forma produtiva, devido à falta de processos claros e precisos.
Politicas de materiais em modelos 100% sob encomenda
Com uma visão extremamente “projetizada“, focada somente em custos, poucos materiais são pensados para possuir políticas de estoque específicas, visando a rapidez de ressuprimento, o que aumenta enormemente o lead time de entrega.
Uma importante conclusão é que, nesses ambientes, copiar puramente práticas alheias não costuma funcionar e é preciso avaliar caso a caso – o que fazer e como fazer – para realmente se criar velocidade e valor – ao invés de desperdício e burocracia. Com práticas demonstradas em diversas empresas e trabalhos que já realizamos, é possível melhorar significativamente as áreas de Engenharia de Produto, Engenharia Industrial, Suprimentos & Planejamento e também a de Operações, aplicando corretamente princípios de excelência e customizando ferramentas para colocar as práticas em ação.
Com todos os pontos acima, endereçados caso a caso, priorizados e colocados em um roadmap de implementação de longo prazo, pode-se realmente chegar a um elevado patamar de desempenho. A Staufen tem grande expertise no assunto e diversos casos de sucesso nesse tipo de ambiente:
Desde 2001 atuando em Lean e Seis-Sigma em projetos na Táktica Lean Consulting, no Brasil e exterior, com consultoria e interim management.
Em 2011 ingressou na Votorantim Cimentos, onde foi o responsável pelo Programa de Excelência Operacional em 25 fábricas no Brasil, reportando ao diretor de operações Brasil e responsável pelo PMO da execução dos projetos.
Hoje concentra suas atividades em diversos projetos de transformação em indústrias dos ramos automotivos, construção civil, metal mecânica, químico, entre outras.
Trabalhou durante 3 anos na ALSTOM Hydro China em projetos de transformação Lean Global e no desenvolvimento e relocação de plantas industriais na ALSTOM China. Gerenciou projetos na 3M do Brasil, Dow, LeNovo, Liebherr e Alegra Foods Outras empresas: Siemens, Tenda, Saur, Marcopolo e Thyssenkrupp Elevadores, entre outras.
Esta história de sucesso trata de uma transformação holística da empresa IDEAL Fensterbau Weinstock. A abordagem integrativa do projeto leva a um bom “retorno sobre a consultoria” e pode ser transferida para outros setores e grupos de produtos.
Com a ajuda da Staufen, a Saier passou por uma Transformação Lean: explorar o potencial de uma nova instalação de produção e um sistema automatizado de armazenamento em racks altos.
A jornada de transformação da Construtora Tenda começou pelo processo de acabamento – que era realizado em grandes forças-tarefas de atividades, com equipes de empreiteiros externos, sem nenhum balanceamento, com muito desperdício de material e de tempo.
Ser capaz de responder aos clientes e ao mercado acompanhando suas flutuações, melhorando o desempenho da fábrica e desenvolvendo as habilidades dos funcionários: esses foram os objetivos que levaram Saleri a passar por uma Transformação Lean.
