Por que uma estratégia só é implementada de forma eficaz por meio de processos excelentes?
Nos últimos anos, as influências externas sobre as empresas e seus ambientes de mercado, como decisões políticas ou ciclos tecnológicos mais curtos, aumentaram visivelmente em intensidade e velocidade. Por esse motivo, o valor agregado que as empresas criam para seus clientes sofre inúmeras pressões – mais rápidas e sustentadas.
Além disso, muitas empresas têm problemas crescentes com a implementação de iniciativas estratégicas. A proporção de iniciativas estratégicas ineficazes é de cerca de 70%, de acordo com um novo estudo divulgado pelo Instituto de Gestão St. Gallen. Isso é um desperdício de recursos que as empresas não podem mais permitir.
Jan Philipp Stommel, consultor da Staufen, e Max Illies, Vice Presidente de vendas da C. Illies & Co., falam sobre Hoshin Kanri e uma implementação eficaz da estratégia.
Stommel: Sr. Illies, nós nos conhecemos há um ano e meio por meio de nosso best practice partner, MUNSCH Chemie-Pumpen GmbH. A Munsch utiliza o conceito Hoshin Kanri para a implementação eficaz da estratégia. Por que você participou desse evento?
Illies: Por um lado, estávamos curiosos para saber o que é exatamente Hoshin Kanri e quais métodos vocês usavam para implementar estratégias. Por outro lado, estávamos procurando apoio para nossa estratégia de gestão. Precisávamos urgentemente tornar nossa gestão estratégica mais sustentável e eficiente.
Stommel: Um estudo realizado por um instituto renomado mostra que surpreendentes 70% de todas as iniciativas estratégicas fracassam durante a implementação e não levam aos objetivos estratégicos da empresa. Por que, na sua opinião, as estratégias não atingem a eficácia desejada em muitas empresas?
Illies: No nosso caso, acho que foi certamente uma questão de fraqueza na busca das metas estabelecidas. Estabelecemos metas durante anos, mas depois planejamos recursos demais ou de menos para isso, gastamos demais nos negócios diários e, por fim, perdemos de vista nossas iniciativas estratégicas. Olhando para trás, podemos ver que não fizemos o suficiente para realmente atingir as metas desejadas. Esse foi, em última análise, o grande ponto fraco que tivemos de reconhecer na nossa organização.
Stommel: Ouvimos isso muitas vezes. No início de uma nova estratégia, há um ar de otimismo; todos estão motivados e comprometidos. As semanas passam e os negócios diários assumem o controle. As iniciativas estratégicas perdem importância, são colocadas em segundo plano ou até mesmo perdem a prioridade. Ao mesmo tempo, as empresas também tendem a assumir um número excessivo de projetos sem entender qual projeto está realmente ligado a qual objetivo estratégico.
Illies: Infelizmente, posso confirmar isso. Nós também não conseguimos seguir consistentemente um fio condutor com a nossa estratégia. É quase impossível saber exatamente onde investir quantos recursos para atingir o objetivo planejado no final. Se você analisar o estudo que mencionou, verá que as iniciativas estratégicas também não levam aos resultados desejados porque os recursos para atingir a meta não foram planejados e utilizados corretamente.
Hoshin Kanri
O Hoshin Kanri se concentra na introdução e no desenvolvimento dos colaboradores com ênfase na visão. Ele cria uma conexão entre a visão, as metas, os projetos e os fatores de sucesso. A Matrix X é a ferramenta para vincular metas inovadoras, metas anuais, projetos de melhoria e fatores de sucesso. Ao mesmo tempo, a inclusão de todos os níveis gerenciais em todas as funções da empresa serve para estabelecer um foco holístico na empresa e é um componente central do Hoshin Kanri.
Stommel: Quando você olha para trás nos últimos 18 meses, desde que introduzimos o Hoshin Kanri aqui na sua empresa, o que mudou? Como você descreveria o atual processo de implementação da estratégia na Illies?
Illies: Usamos o Hoshin Kanri como uma estrutura para definir metas, perseguir metas e, por fim, também alcançá-las. Para nós, o Hoshin Kanri é um conjunto de ferramentas muito útil e versátil, que usamos para determinar metas adequadas, criar planos em cascata para implementação, ficar de olho no progresso e gerenciar desvios. Eu descreveria o método inteiro em duas palavras-chave: estrutura e caixa de ferramentas.
Stommel: Sim. O método foi comprovado, principalmente por ser transparente e eficaz. Durante a primeira etapa, são definidas de 3 a 5 metas de longo prazo com base na visão, projetadas para levar a empresa ao próximo nível. Essas metas são divididas em metas anuais e são então definidos os projetos estratégicos relacionados a elas. Durante a terceira etapa, é criado um sistema de KPIs que monitora constantemente o progresso dos projetos, de modo que se possa reconhecer logo no início quais projetos não estão alcançando o efeito desejado e onde pode ser necessário fornecer suporte.
Illies: O desdobramento de todas as metas permitiu que toda a organização desse impulso ao processo de mudança em todas as equipes. Pode-se dizer que: Anteriormente, a locomotiva saía da estação sem todos os vagões acoplados. Hoje, todos os vagões estão acoplados, e não é apenas a locomotiva que puxa, mas cada vagão individualmente. Para conseguir isso, no entanto, é necessária uma boa comunicação. Com os métodos de relatório recém-introduzidos, conseguimos realizar isso com muito sucesso.
Stommel: Para mudar permanentemente uma empresa, todos os funcionários devem ser incluídos e transformados em participantes. Junto com eles, é preciso determinar como eles podem integrar as iniciativas estratégicas no seu trabalho diário. Qual é a sua conclusão sobre isso após 18 meses de Hoshin Kanri?
Illies: Já posso dizer que o processo que iniciamos valeu a pena. Agora temos uma correlação muito mais forte entre a meta estabelecida para um ano e o trabalho diário da nossa equipe e, portanto, também um nível muito maior de identificação de cada funcionário com as metas de longo prazo da empresa.
Além disso, os indicadores iniciais que introduzimos aumentaram nossa conscientização sobre o grau de cumprimento de nossas metas. Os KPIs derivados fornecem orientação em todos os pontos da nossa empresa. Por exemplo, nossas equipes de vendas e serviços agora reconhecem em tempo hábil se o funil de vendas ainda está suficientemente cheio e se as metas de vendas relacionadas podem ser atingidas e se são necessárias atividades adicionais.
Stommel: Em que você diria que as empresas devem prestar atenção ao introduzir o Hoshin Kanri?
Illies: Meu conselho para quem se faz a pergunta “Como posso implementar melhor minhas metas estratégicas de forma eficaz em toda a empresa?” é: preste atenção à gestão de recursos. Porque quando você determina suas metas e pensa sobre quais recursos são necessários para alcançá-las, você também deve avaliar cuidadosamente a quantidade de mudanças que deseja realizar e qual é a quantidade correta para atingir a meta de forma mais eficaz.
Recentemente, um dos meus colegas disse: “Superestimamos o que podemos alcançar em um ano, mas subestimamos o que podemos alcançar em cinco anos”. Essa pode ser uma boa abordagem.
a empresa
Como parceira de vendas e projetos, a Illies conecta os principais fornecedores globais de tecnologia com o setor de manufatura na Ásia. A empresa é especializada em vendas e serviços pós-venda para tecnologias e bens de investimento tecnicamente sofisticados. O portfólio de produtos e serviços abrange desde conceitos e contratos até a gestão de riscos e a implementação de sistemas, passando por soluções prontas para uso e suporte técnico ao cliente.
1859
fundada no Japão
300
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470
milhões € em volume em 2021
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