“A complexidade como principal gerador de custos”

Dr. Weiss, o campo das áreas indiretas varia de P&D, RH, Vendas, para citar apenas alguns. Há algo que essas áreas tenham em comum?

Bem, sim. Em cada área, a complexidade é o principal fator de custo. Vivemos tempos de hipercompetição. Todo mundo está fazendo o seu melhor para sempre oferecer aos seus clientes apenas o melhor. No entanto, isso simplesmente não funciona.

O que podemos fazer para reduzir o nível de complexidade?

Pensando em quais grupos-alvo servir com qual tipo de oferta. Ou mais importante: quais grupos-alvo não devem mais ser atendidos. Esta é exatamente a pergunta com a qual muitas empresas estão lutando. Pouco depois de começar na FEIN, saímos de 60 pequenos mercados para focar em nossas próprias 15 empresas nacionais. Isso eliminou um pouco da complexidade do lado das vendas e, de repente, tínhamos capacidade suficiente para gerar números completamente diferentes de unidades nos mercados que consideramos críticos, em vez de ter que ganhá-los de todo o mundo.

O que acontecerá nas áreas indiretas após a racionalização da estratégia?

Elas precisarão analisar exatamente quais processos ainda não foram padronizados. Em última análise, elas são os maiores bebedores de capacidade e, portanto, a fonte de ineficiência. Muitas empresas ainda acreditam que só elas entendem como sua indústria funciona. No entanto, se você observar as soluções de ERP de última geração, poderá ver quantos processos agora podem ser padronizados e, mais importante, digitalizados.

Você tem um exemplo de processos tipicamente não padronizados e, portanto, ineficientes?

Se um fabricante em série tentar oferecer soluções ou serviços personalizados de repente, não poderá fazê-lo com seu ERP existente. Então o que acontece? Eles começam a mexer nas soluções alternativas do Excel. Como resultado, toda a operação é contrária à produtividade.

E os processos que não podem ser padronizados, que não posso encerrar ou terceirizar?

Você realmente não pode padronizar a gestão de produtos. Ao mesmo tempo, porém; ela é de suma importância. Afinal, é aqui que as mentes criativas observam atentamente o que os clientes precisam e como o mercado está se desenvolvendo. Para manter a produtividade em alto nível e não desperdiçar capacidade, a única coisa que ajuda é filtrar rigorosamente as ideias de produtos com muito cuidado e gerenciar o portfólio da linha de produtos atual.

A arte da gestão de produtos é identificar o problema do cliente e então tecer uma solução que seja melhor do que qualquer coisa disponível no mercado. Mas, para fazer isso, você tem que pensar fora da caixa e depois dentro da caixa. Espera-se que os gerentes de produto sejam os empreendedores dentro da empresa.

Quase parece que os problemas de eficiência nas áreas indiretas não estão sendo resolvidos porque a administração está se esquivando de grandes movimentos e às vezes de cortes dolorosos.

Só posso enfatizar isso. A administração precisa tomar decisões claras de direcionamento e dar orientações claras à sua equipe: O que é importante e o que devemos deixar de fora.

Que indicador-chave você usa para medir se uma área indireta está operando de forma eficiente?

Meu indicador favorito é o custo dos recursos humanos em relação ao valor agregado. Com o tempo, o bloco de custo relativo por unidade deve ser reduzido. Isso não é alcançado forçando a equipe a trabalhar mais e mais rápido, mas sim identificando os principais geradores de custos e aprendendo a controlá-los.

Qual é o benchmark mínimo que as empresas devem se esforçar para alcançar aqui?

Se somarmos os custos totais da folha de pagamento (somando as áreas diretas e indiretas) ao valor agregado – ou seja, vendas menos material, menos bancada estendida – chegaríamos à seguinte escala para a indústria de manufatura:

• Abaixo de 40 por cento é excelente,
• Abaixo de 50 por cento é bom,
• Entre 50 e 60 por cento ainda há muito espaço para melhorias e
• Acima de 60 por cento torna-se existencialmente perigoso.

Mais importante ainda, esse índice é refletido de 1 para 1 na margem EBIT. Muitas pessoas ainda não percebem isso. O indicador custos da folha de pagamento em relação ao valor agregado indica claramente se minha empresa pode expandir sem crescer.