Seriam as hierarquias ainda necessárias hoje em dia? 

Hierarchien
junho 14, 2022 | Artigo, Leadership and Organizational Development, Leadership und Organisationsentwicklung, Liderança, TRansformação Ágil

Não sei você, mas ultimamente tenho encontrado cada vez mais pessoas que me dizem: “Sr. Krause, o conceito de hierarquias está desatualizado – por que elas ainda são necessárias, agora que nós temos um ambiente de trabalho mais moderno?”

A palavra hierarquia vem do grego antigo ἱεραρχία hierarchia, composto por ἱερός hieros (“sagrado”) e ἀρχή archē (“o começo de algo”) e se referia às estruturas organizacionais dos sacerdotes nos tempos antigos. Elas foram classificadas no final do século VI aC.

A hierarquia governa a colaboração, e gostaria de começar ilustrando como a colaboração acontece. Idealmente, duas pessoas têm o mesmo objetivo e se encontram em um mesmo nível. Os dois sabem o que querem um do outro e esclarecem continuamente as diferenças se não entenderem um ao outro. Encontrar soluções comuns e possibilidades concretas de ação reduz a pressão quando surgem problemas. Quanto maior a sobreposição de ideias sobre objetivos e direções, menor a necessidade de classificação e orientação externa. O tamanho do grupo – aqui IDEALMENTE composto por apenas 2 pessoas – torna desnecessária a atribuição formal de tarefas, competências e responsabilidades. Você adivinhou: esses conceitos são frequentemente encontrados em start-ups, ou seja, pequenas empresas. Pense nas famosas startups no início da era do computador doméstico.

No entanto, à medida que as organizações crescem, surge um dilema: uma pessoa não pode mais decidir o que todos devem fazer e todos não podem dizer a uma pessoa o que decidir. Então você tenta resolver o problema considerando primeiro: quem fornece o quê para quem? Quem decide e é responsável pelo quê? Mas isso por si só não é suficiente. Devido a grande quantidade de assuntos, é necessário agrupar as áreas. Você se lembra: uma pessoa não pode dizer a todos os membros de uma organização o que fazer por causa de seu tempo e experiência limitados. Mas essa pessoa pode verificar com os responsáveis ​​por outras áreas. Os líderes de equipe discutem isso com seus funcionários. A necessidade de uma estrutura – hierarquia – surgiu. A hierarquia, portanto, resume as áreas de responsabilidade. Parece lógico, não é?

Por que então a hierarquia tem uma imagem tão ruim? Isso se deve a um equívoco. Isso resulta da não compreensão de que a doutrina de gestão e liderança, especialmente nas grandes organizações, exige lidar com as contradições e não absolutiza os extremos. O que correu bem em uma start-up sem coordenação e com poucos níveis de hierarquia, porque os acordos podiam ser alcançados antes de uma estrutura real ser criada, agora deve ser regulamentado em grandes organizações em vários níveis. Como isso funciona?

Pois bem, ao contrário de muitos processos técnicos em que um resultado pode ser alcançado sem comprometer os parâmetros exigidos, a doutrina de gestão e liderança combina “bom e mau” de tal forma que o resultado final é um sistema em que os custos de transação são mínimos. Isso é apoiado pelos níveis individuais, que combinam áreas de responsabilidade. Mas cuidado: há uma melhoria aqui também. Se as áreas se tornarem muito grandes – referindo-se a hierarquias planas – então um gestor deve coordenar horizontalmente com muitos funcionários; se as áreas permanecerem muito pequenas, ocorrem perdas de coordenação vertical entre os níveis. Portanto, não se trata de abolir a hierarquia, mas de otimizar a estrutura. Na cooperação direta, uma decisão é então tomada entre a autodeterminação e a determinação externa. Trata-se de autonomia na execução de tarefas, mas também de formalização de competências e responsabilidades. Quanta autonomia é apropriada e então expressa no estilo de gestão.

O que é necessário, então, é um consenso de todos os valores, expectativas, interesses e necessidades daqueles que trabalham juntos. Em consequência disso, os executivos são chamados a lidar com situações em que eles não estão “no controle”, porque isso destruiria a criatividade/inovação daqueles em que o “comando e controle” na hierarquia continua a se aplicar. Assim, o comportamento da liderança oscila entre cooperação e aplicação de regras.

O QUE CORREU BEM EM UMA START-UP SEM COORDENAÇÃO E COM POUCOS NÍVEIS DE HIERARQUIA, PORQUE OS ACORDOS PODIAM SER ALCANÇADOS ANTES DE UMA ESTRUTURA REAL SER CRIADA, AGORA DEVE SER REGULAMENTADO EM GRANDES ORGANIZAÇÕES EM VÁRIOS NÍVEIS.

Frank Krause, Senior Partner, STAUFEN.AG

Portanto, não devemos “fazer uma tempestade em um copo d’água” e pedir o fim das hierarquias, mas sim considerar qual dose de hierarquia faz sentido para uma organização. Dependendo das características das propriedades individuais de uma organização (por exemplo, tamanho, idade, tarefas a serem concluídas), pode-se chegar a um consenso com relação à melhor estrutura organizacional.

É importante estar particularmente atento no futuro quando as características das pequenas organizações forem transferidas para as maiores – por mais que isso possa ser desejado por todos os membros de uma organização. Os gestores podem confundir seus funcionários e gerar custos se – apenas para seguir uma tendência – implementarem um ambiente de trabalho ágil/sem hierarquias com a maior autonomia possível para um sistema taylorista em uma grande empresa, o que se justifica mais para start-ups.

O que eu tenho tentado transmitir a você até agora? A doutrina de gestão e liderança descreve extremos de estrutura e comportamento – eu os chamo de pólos – entre os quais nós, usuários, buscamos o “ótimo” em termos de colaboração. Tentar abolir ou absolutizar um pólo é a abordagem errada. As discussões sobre a redução da hierarquia só são úteis se houver consciência de que se desviou do ótimo – ou seja, uma amplitude sensata de liderança e o melhor compromisso entre regras formais e grau de autonomia individual – e, como resultado, a eficiência da organização se deteriora. Então é hora de dar a volta por cima e abolir alguns níveis e/ou regras ou definir novos, caso contrário a empresa entrará em crise.

Moderation And Author 

Frank Krause Staufen

Frank Krause
Senior Partner
STAUFEN.AG

Agora, meus caros leitores, cheguei ao fim de minhas reflexões. Espero que você tenha tido uma “experiência aha” e esteja disposto a refletir melhor sobre o que eu disse.

Tudo de bom!

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