Takehiko Harada, no seu espetacular livro, Management Lessons from Taiichi Ohno, nos mostra que um jeito diferente de olhar para o Toyota Production System é “gestão das anormalidades”.
Gestão de anormalidades significa:
1. Anormalidades são visíveis e intuitivas e os gestores devem encorajar que elas sejam apresentadas, ao invés de escondê-las
2. Problemas são formulados com base um “gap”: diferença entre o que é (anormal) e o que deveria ser padrão (normal)
3. As principais causas são procuradas para prevenir que elas aconteçam novamente, que, repetindo, requer liderança e suporte dos gestores
4. Contramedidas são estudadas para enxergar 1) se funcionaram e 2) quais oportunidades adicionais aparecem com elas.
Cada um deste passos requer coragem, criatividade e persistência, assim como estes engenheiros montando suas “tabelinhas” para revelar todos os problemas que os clientes têm com seus novos produtos, assim como para resolvê-los prontamente.
Gestão de anormalidades significa dizer “obrigado” toda vez que alguém aponta um problema, ao invés de castigar a pessoa. Gestão de anormalidades significa perguntar “Por que? ” Quando alguém apresenta um problema ao invés de ir direto para a solução.
Nossas cabeças estão muito ligadas a enfatizar nosso sucesso e minimizar nossos erros. Problemas são instintivamente rebaixados, primeiro, por justificativas (Eu não tinha outra opção na época) e racionalização (tudo isso vai ser bom, no final). Aprender a ver problemas como amigos que nos ajudarão a melhorar não é algo natural. Para progredir no gemba, precisamos aprender a ver o Lean como um “sistema de gestão de anormalidades”
Cada um deste passos requer coragem, criatividade e persistência, assim como estes engenheiros montando suas “tabelinhas” para revelar todos os problemas que os clientes têm com seus novos produtos, assim como para resolvê-los prontamente.
Gestão de anormalidades significa dizer “obrigado” toda vez que alguém aponta um problema, ao invés de castigar a pessoa. Gestão de anormalidades significa perguntar “Por que? ” Quando alguém apresenta um problema ao invés de ir direto para a solução.
Nossas cabeças estão muito ligadas a enfatizar nosso sucesso e minimizar nossos erros. Problemas são instintivamente rebaixados, primeiro, por justificativas (Eu não tinha outra opção na época) e racionalização (tudo isso vai ser bom, no final). Aprender a ver problemas como amigos que nos ajudarão a melhorar não é algo natural. Para progredir no gemba, precisamos aprender a ver o Lean como um “sistema de gestão de anormalidades” Michael Ballé, autor dos livros "A mina de ouro" e "Liderar com respeito". Será palestrante na Conferência Internacional de Lean Management, Best Practice Day 2017 que acontecerá nos dia 7 e 8 de junho em São Paulo. Saiba mais em www.best-practice-day.com.br
