Seriam as hierarquias ainda necessárias hoje em dia? 

No entanto, à medida que as organizações crescem, surge um dilema: uma pessoa não pode mais decidir o que todos devem fazer e todos não podem dizer a uma pessoa o que decidir. Então você tenta resolver o problema considerando primeiro: quem fornece o quê para quem? Quem decide e é responsável pelo quê? Mas isso por si só não é suficiente. Devido a grande quantidade de assuntos, é necessário agrupar as áreas. Você se lembra: uma pessoa não pode dizer a todos os membros de uma organização o que fazer por causa de seu tempo e experiência limitados. Mas essa pessoa pode verificar com os responsáveis ​​por outras áreas. Os líderes de equipe discutem isso com seus funcionários. A necessidade de uma estrutura – hierarquia – surgiu. A hierarquia, portanto, resume as áreas de responsabilidade. Parece lógico, não é?

Por que então a hierarquia tem uma imagem tão ruim? Isso se deve a um equívoco. Isso resulta da não compreensão de que a doutrina de gestão e liderança, especialmente nas grandes organizações, exige lidar com as contradições e não absolutiza os extremos. O que correu bem em uma start-up sem coordenação e com poucos níveis de hierarquia, porque os acordos podiam ser alcançados antes de uma estrutura real ser criada, agora deve ser regulamentado em grandes organizações em vários níveis. Como isso funciona?

Pois bem, ao contrário de muitos processos técnicos em que um resultado pode ser alcançado sem comprometer os parâmetros exigidos, a doutrina de gestão e liderança combina “bom e mau” de tal forma que o resultado final é um sistema em que os custos de transação são mínimos. Isso é apoiado pelos níveis individuais, que combinam áreas de responsabilidade. Mas cuidado: há uma melhoria aqui também. Se as áreas se tornarem muito grandes – referindo-se a hierarquias planas – então um gestor deve coordenar horizontalmente com muitos funcionários; se as áreas permanecerem muito pequenas, ocorrem perdas de coordenação vertical entre os níveis. Portanto, não se trata de abolir a hierarquia, mas de otimizar a estrutura. Na cooperação direta, uma decisão é então tomada entre a autodeterminação e a determinação externa. Trata-se de autonomia na execução de tarefas, mas também de formalização de competências e responsabilidades. Quanta autonomia é apropriada e então expressa no estilo de gestão.

O que é necessário, então, é um consenso de todos os valores, expectativas, interesses e necessidades daqueles que trabalham juntos. Em consequência disso, os executivos são chamados a lidar com situações em que eles não estão “no controle”, porque isso destruiria a criatividade/inovação daqueles em que o “comando e controle” na hierarquia continua a se aplicar. Assim, o comportamento da liderança oscila entre cooperação e aplicação de regras.