Lean é uma estratégia em crescimento
Conforme mostrou o último estudo da STAUFEN, a gestão Lean é um importante pilar do sucesso empresarial nos mercados mundiais – e é assim que ela permanecerá. No entanto, muitas empresas não aproveitam o potencial que essa mentalidade oferece, diz o especialista Lean Art Byrne, keynote speaker do Best Practice Day Brasil 2019, em uma conversa exclusiva com a STAUFEN. Ele acredita que muitos tomadores de decisão realmente não entendem quão revolucionária é a filosofia Lean.
STAUFEN: O estudo The Best Strategy 2018 examinou os segredos do sucesso que os líderes do mercado mundial da Alemanha têm em comum. Quanto disso pode ser atribuído ao gerenciamento Lean?
Art Byrne: Não sei o quanto a filosofia Lean contribuiu para o sucesso dos líderes do mercado global alemão. Eu imagino que ninguém pode dizer com certeza. O que eu sei, entretanto, é que toda empresa é significativamente melhor sucedida se implementar uma estratégia Lean e aplicar em seu trabalho diário. Você poderia até dizer que, quando implantado adequadamente, o Lean é quase uma vantagem competitiva “injusta”.
STAUFEN: Aos olhos de 95% das empresas pesquisadas, continuar a otimizar processos e estruturas organizacionais é fundamental para garantir que elas sejam bem-sucedidas no futuro. Onde as coisas ainda são precárias em termos de processos e estruturas organizacionais, mesmo entre líderes globais do mercado?
Art Byrne: Não me surpreende ouvir que tantas empresas pensam que fazer as mudanças certas é a chave para seu sucesso. A questão é como fazem isso. A maioria das empresas simplesmente mantém as estruturas e abordagens organizacionais subjacentes. Elas tentam reduzir os custos com automação ou buscar outras estratégias tradicionais. Elas não abraçam a transição radical para o Lean porque isso contradiz tudo o que aprenderam ou experimentaram até agora. A consequência é que a frase de “que nunca funciona aqui” vence e o status quo permanece intacto.
STAUFEN: Mesmo agora que a maioria das empresas está indo bem, em termos de negócios, muitos gestores estão incertos e estão procurando pontos de orientação nesses momentos de grandes reviravoltas. O que você recomendaria aos gestores que pedem sua ajuda neste mundo da VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade)?
Art Byrne: Quando uma empresa passa por grandes mudanças, o mais importante é ter princípios orientados e sólidos e uma equipe gerencial com senso de comprometimento. Isso leva os medos das pessoas embora. Os quatro principais princípios Lean – ritmo no fluxo de trabalho, fluxo de uma única peça, padronização e puxada – são uma maneira de criar uma estrutura estável que todos possam seguir.
STAUFEN: Os novos tempos exigem uma coisa acima de tudo: um novo modelo de gerenciamento. Quais características os gestores de sucesso precisam hoje? E que hábitos eles deveriam eliminar?
Art Byrne: Quando se trata de eliminar práticas ruins, eles devem começar com a abordagem “faça o mês”. Em conjunto com a contabilidade de custos padrão, isto obriga as empresas a gastarem muito tempo com o mês anterior, embora nesse meio tempo haja novos desafios a serem enfrentados. Para afetar eventos futuros, você precisa olhar para frente, não olhar para o passado.
STAUFEN: Quão difícil é para as empresas estabelecerem um novo estilo de gerenciamento? E como elas podem navegar nesse caminho de forma eficaz? Talvez haja momentos em que o que elas realmente precisam é de um novo gerenciamento?
Art Byrne: Eu não acho que você fundamentalmente precisa de uma nova equipe de gerenciamento para experimentar a mudança, mesmo que às vezes essa seja a única opção. É melhor ensinar a gerência existente a ver as coisas de uma perspectiva diferente e as poderosas mudanças que estão ligadas a ela. Para conseguir isso, as pessoas geralmente precisam de influências externas, como um consultor Lean ou um CEO Lean. Mas, mesmo assim, os gestores têm que participar de vários ciclos de um sistema de melhoria contínua (CIP – Continuous Improvement Process) até que tenham realmente internalizado as mudanças necessárias. Lean é fácil de explicar. Mas quando chega a hora de colocá-lo em prática, demora um tempo – até mesmo com o tipo certo de apoio – para que o gerenciamento pense em fazer uma diferença sustentável.
STAUFEN: Quanto tempo leva até que a cultura corporativa e de gestão faça mudanças sustentáveis em uma empresa?
Art Byrne: Com base em minha experiência, uma mudança na cultura leva vários anos, mesmo que o CEO da empresa esteja convencido sobre o Lean e coloque tudo o que tem nele. Lean muitas vezes parece o oposto de tudo que as pessoas aprenderam até agora. Isso os assusta e, então, as mudanças necessárias simplesmente não parecem certas. Minha regra prática: mesmo com uma equipe de gerenciamento dedicada, leva cerca de quatro anos – um período em que coisas excelentes podem acontecer – até que os gerentes entendam adequadamente as opções que têm pela frente. Se a equipe acordar depois de quatro anos e disser: “Oh, querida, ainda não estamos satisfeitos”, então eles estão no caminho certo.
STAUFEN: Na Alemanha, a gestão Lean se estabeleceu na indústria, porém não tanto em outros campos. Por que isso? E como convencer alguém, como uma agência de seguros, uma empresa comercial ou uma empresa de construção a mergulhar e abraçar o gerenciamento Lean?
Art Byrne: A primeira questão aqui é que o Lean é apenas outro termo para o Sistema Toyota de Produção (TPS), o que significa dizer que a ideia vem do mundo da manufatura. O que é mais problemático é que ainda falamos de manufatura Lean com bastante frequência quando na verdade queremos dizer Lean. Dada essa reviravolta, não é surpresa que empresas fora da indústria manufatureira não se sintam à vontade com o termo. Mas as oportunidades que o Lean apresenta fora do setor são ainda maiores do que as de dentro. Em última análise, o objetivo é liberar do desperdício os processos existentes e, fora do contexto da produção, as pessoas geralmente precisam lidar com processos que são muito menos eficazes. Uma empresa nada mais é do que um grupo de pessoas e vários processos que estão tentando fornecer algo de valor para uma série de clientes. Se as empresas não manufatureiras também enxergarem as coisas dessa maneira, elas podem estar muito mais interessadas no Lean.
STAUFEN: Você tem guiado empresas de capital privado através de uma transformação Lean. Como exatamente você faz isso? E qual tem sido o resultado?
Art Byrne: Não há realmente nenhuma diferença entre liderar uma empresa de capital próprio para se apoiar em comparação a outra empresa. Neste caso, começamos com a administração também, explicamos qual é o plano e por quê. Em seguida, colocamos os gerentes em várias equipes de CIP (processos de melhoria contínua), tanto na sala de produção quanto no escritório. Isso permite que eles experimentem em primeira mão quais melhorias estamos realizando. Definimos alguns objetivos agressivos e os perseguimos. Em nosso portfólio há uma empresa cuja divisão europeia possui filiais em todo o continente. Ela atuava em um campo que estava encolhendo anualmente em 4%. Aqui nós liberamos mais de 90.000 metros quadrados, aumentamos o volume de estoque de um fator de 3 para uma fator de 20, obtivemos mais de US$ 100 milhões em ativos líquidos, reduzimos os prazos de entrega, lançamos novos produtos, aumentamos a margem de lucro bruto em 9% e ganhamos o suficiente de uma quota de mercado para alcançar um crescimento de 1-2% ao ano, apesar do declínio anual da indústria. Quando vendemos a empresa, conseguimos três vezes o valor que investimos.
STAUFEN: Uma última pergunta. Temos a impressão errada ou é muito mais fácil para as empresas nos EUA se manterem em um mundo de transição do que para as empresas alemãs?
Art Byrne: Não existe uma razão profunda para que as empresas norte-americanas respondam melhor a mudanças do que as empresas alemãs. No final do dia, é simplesmente sobre gestão, estrutura e abordagem. Uma empresa alemã que é bem estruturada com gestão Lean pode derrotar uma empresa americana tradicionalmente administrada a qualquer momento.
