Game, set e match

Na rede mundial do Grupo Rittal, auditorias padronizadas identificam desvios ou anomalias no processo produtivo. Na subsidiária chinesa, ficou claro – em meados da década de 2010 – que havia potencial não utilizado na produção. Michael Galler, que já havia assumido de fato a gestão da planta em 2016, deu início aos primeiros estágios da Transformação Lean. Isso incluiu um programa de treinamentos de Lean Management com a Staufen China em 2016/17. As primeiras medidas iniciadas de forma independente trouxeram mudanças positivas, mas ainda não no patamar desejado.

A partir de 2018, a Staufen China foi contratada para fornecer suporte. O fator decisivo para a contratação de consultores externos foi a visita à matriz da empresa na Alemanha. Segundo Carsten Röttchen, diretor administrativo de produção da Rittal, a Staufen foi escolhida principalmente devido ao perfil “mão na massa” da consultoria. “Não queríamos consultores que não assumissem responsabilidades e fossem fortes apenas na teoria. Queríamos um parceiro que ficasse ao nosso lado durante a implementação prática”, diz Galler, gerente da Rittal.

Juntamente com a equipe da Staufen liderada por Jacee Cai, Especialista Sênior da Staufen China, os gerentes de projeto Lean desenvolveram um conceito e dividiram o projeto em dois blocos: a Rittal foi responsável pela implementação dos subprojetos no primeiro bloco, enquanto o outro bloco foi realizado sob a direção da Staufen: Shop Floor Management (SFM) e Hancho, qualificação do nível de líder de equipe. A necessidade de ação mais urgente foi na área do Shop Floor Management.

Em meados de 2019, o piloto de SFM foi lançado oficialmente com o objetivo de fortalecer a percepção das tarefas de liderança através da implementação do SFM e, em particular, com foco nos comportamentos da liderança. Ao mesmo tempo, era importante desenvolver recursos internos para a sustentabilidade do projeto e melhoria contínua. Durante a fase piloto de oito meses, um total de dez centros de informação SFM foram estabelecidos com três cascatas e onze gerentes foram treinados nas seguintes áreas: comunicação regular, confirmação de processos, resolução de problemas e qualificação de pessoas.

As mudanças iniciadas por Michael Galler em 2016 provaram ser importantíssimas no decorrer da implementação do projeto. Elas incluíram princípios orientadores definidos internamente, que foram desenvolvidos em conjunto por toda a força de trabalho e que hoje são a bússola da empresa. Esses princípios orientadores fortalecem a colaboração cooperativa e vinculativa e são emblemáticos da obrigação autoimposta de otimizar continuamente o próprio trabalho:

1. Pense como um empreendedor!
2. Excelência não é uma habilidade, é uma atitude
3. Grandes conquistas não são alcançadas por uma única pessoa, mas por uma equipe
4. A comunicação nos fortalece
5. Você não precisa de superpoderes – o pensamento focado o levará ao sucesso!
6. Não apenas as ideias importam, mas sim como as ideias são implementadas
7. A melhoria contínua é uma jornada contínua
8. Investir no seu próprio desenvolvimento e crescimento não é egoísmo, é autocuidado

De acordo com Galler, a orientação cultural recém-descoberta e a disposição da força de trabalho em abraçar a mudança são amplamente responsáveis ​​pela implementação bem-sucedida deste projeto: “Durante uma transformação, você precisa sair da sua zona de conforto. E quanto mais as pessoas se sentirem confortáveis ​​em seu novo papel, mais estarão dispostas a acompanhar. Experienciamos uma atmosfera positiva desde o início.”

O impulso positivo inicial decorreu não apenas dos princípios orientadores, mas também de uma política de comunicação muito aberta e transparente entre consultores, gerentes e funcionários. Como resultado, as razões para a mudança e uma transformação positiva foram identificadas em conjunto com a Staufen. Foi tomada uma decisão consciente de não procurar culpados. Portanto, o foco não estava em saber se alguém estava fazendo algo errado, mas em melhorar um processo ou ação. Especialmente ao reorganizar o chão de fábrica, uma atitude defensiva pode se desenvolver rapidamente entre as pessoas se o sucesso, as metas e os motivos da mudança não forem comunicados abertamente.

Na Rittal, havia uma abordagem clara e comum que era apoiada por todo o grupo de gerentes e, portanto, também transportada por cada departamento para toda a empresa. Ao mesmo tempo, os gerentes de projeto tiveram o cuidado de não pressionar de uma só vez. Em vez disso, foi escolhido um processo iterativo com projetos menores e mais gerenciáveis. O prazo também foi deliberadamente flexível para evitar restrições muito rígidas.

Na sede na Alemanha, o andamento do projeto foi acompanhado de perto. Como Gerente de Projeto, Michael Galler comunicou regularmente o progresso e recebeu um alto grau de aprovação para as grandes mudanças: “Recebemos amplo apoio e não fomos pressionados. Também nunca tive problemas de orçamento. Ao mesmo tempo, muitas explicações ocorreram e tivemos que nos orientar para as especificações do sistema global Rittal para que o sistema geral não implodisse”. A notícia se espalhou rapidamente na Rittal sobre o trabalho na China – e se tornou um exemplo importante. Antes que a pandemia do COVID-19 restringisse o movimento das pessoas, Michael Galler estava na estrada pelo menos uma vez por mês e apresentou as mudanças na subsidiária chinesa ao Grupo em todo o mundo. Ao longo da pandemia, a comunicação mudou para canais digitais e, como resultado, a troca entre as subsidiárias aumentou.

Os números comprovam o sucesso das mudanças de SFM e da Transformação Lean. No sistema global da Rittal, existem 13 indicadores de metas, dos quais a subsidiária chinesa obteve melhorias significativas em doze e pelo menos pequenas melhorias em um. Por exemplo, o lead time melhorou em 10%, o estoque antigo foi reduzido em 50% e as reclamações dos clientes caíram em 15%. A confiabilidade da entrega estava em um nível excelente antes, mas agora aumentou para mais de 99%. O fato de a transformação ter sido muito bem recebida e apoiada pelas pessoas também se reflete no número de dias de doença, que caiu 30%, e a segurança no trabalho (número de acidentes graves e menores ou quase acidentes) melhorou significativamente.

Apesar desses excelentes resultados, o projeto de Transformação Lean ainda não está completo para Michael Galler. Pelo contrário: “É um processo contínuo que deve estar ancorado na empresa para que, mesmo sem a minha contribuição ou de outros executivos seniores, o Lean Management permaneça vivo”. É um pouco como o tênis, onde o treinador não tem permissão para treinar verbalmente fora da quadra durante uma partida. Um plano de jogo bem-sucedido deve ser desenvolvido antes do primeiro saque.