“Expedição Lean” na China, Europa e Brasil

STAUFEN MAGAZINE 2022 | No. 5 | Virtual BestPractice Tour | Operational Excellence

BestPractice Tour VIRTUAL

Fiel ao lema “Viajar educa!”, a Staufen regularmente leva empresários, executivos e especialistas em uma “expedição Lean” como parte de seus BestPractice Tours. C’levels de sucesso e gestores experientes, juntamente com consultores da Staufen, fornecem um vislumbre por trás dos portões de fábricas e de empresas de excelência e servem como guias turísticos, respondendo a perguntas como: O que a introdução do Lean Management significa para a sua empresa? Como os projetos Lean podem ser planejados e implementados de maneira otimizada? Quais números-chave podem ser melhorados permanentemente através do Lean Management?

O itinerário do último BestPractice tour – neste caso virtual – incluiu Rittal (localizada em Xangai, China), MTU Aero Engines (de Munique, Alemanha), Endress+Hauser (de Pessano, Itália) e TK Elevator (de Guaíba, Brasil). Markus Franz, Sócio Sênior e Membro do Conselho Fiscal da Staufen AG, atuou como moderador ao longo do dia, conectando empresas e várias histórias de transformação que tinham focos diferentes, mas cada uma levava à mesma conclusão: dentro de cada empresa existe uma ainda melhor!

PARADA 1

Rittal em uma “jornada sem fim”

Em Xangai, a Rittal GmbH, a maior empresa do grupo alemão Friedhelm Loh, fornece as soluções do futuro com uma arquitetura de sistema inteligente composta por módulos individuais (invólucro, distribuição de energia, controle climático, infraestrutura de TI e software e serviço). Com o objetivo de aumentar a produtividade e superar os benchmarks internos de KPI, a empresa estabeleceu uma capacitação lean com o gerente de projetos da Staufen, Jacee Cai. A cultura corporativa desempenhou um papel fundamental nisso.

Michael Galler, vice-presidente de operações da Rittal China, vê a implementação Lean bem-sucedida não como um processo independente, mas como uma “jornada sem fim” na qual a excelência dos processos e a excelência da liderança são continuamente desafiadas e aprimoradas. As empresas devem estar preparadas para questionar constantemente sua cultura, organização e estrutura: “Aqueles que não se adaptarem sofrerão o mesmo destino que os dinossauros. Os números-chave comprovam o sucesso da Rittal na implementação do Shop floor Management e na Transformação Lean subjacente. São 13 metas de KPI, das quais a subsidiária chinesa obteve melhorias significativas em doze casos e pelo menos pequenas melhorias em um caso.


PARADA 2

MTU Aero Engines VOANDO MAIS ALTO

A velocidade está no DNA corporativo da MTU Aero Engines. E como parte da Transformação Lean, as comunicações internas também estão em alta velocidade. Com o apoio da Staufen AG, a empresa introduziu um sistema de Shop floor Management. A nova troca fortalece a solução de problemas in loco, reduz as mudanças de cronograma subsequentes e aumenta a transparência na produção. Como resultado, a empresa agora pode agir muito mais rapidamente. Como o SFM foi desenvolvido em estreita cooperação com os times, os multiplicadores de dentro da empresa podem levar o projeto adiante.

Para os responsáveis ​​pelo Lean na MTU, Michael Zaun (Head de Produção de Lâminas de Turbina e Componentes Estruturais) e Matthias Plank (Team Leader Manufacturing Engineering), a mudança para o Lean também provou seu valor no decorrer da digitalização e durante a crise de Covid-19. Como parte do processo de transformação, ficou claro que os processos precisavam ser adaptados e simplificados para a transição para o mundo digital. Isso valeu a pena, disse ele, especialmente durante a pandemia, porque a organização foi ágil e adaptável para atender às novas demandas.


PARADA 3

Endress+Hauser no caminho para uma nova cultura corporativa

Com muito entusiasmo e paixão pelo que faz, Gianfranco Migliarotti é responsável pela transformação da liderança lean SFM da Endress+Hauser. Como CFO e Diretor de RH, ele conhece as oportunidades e desafios da divisão italiana do fornecedor suíço de equipamentos para Engenharia de Processos. Juntamente com Giancarlo Oriani, gerente geral da Staufen Italia, os processos de produção foram convertidos em fluxo de peça única. Gianfranco Migliarotti viu um desafio central para isso no sistema de controle: “Implementamos um novo conceito de minifábrica e adaptamos os processos para equipes ágeis”.

Por trás da adaptação do processo está uma mudança na cultura corporativa, que recebeu prioridade máxima como parte da introdução do SFM: “Prestamos atenção aos valores. Mas é mais importante passar dos valores para a cultura. Os gestores, em particular, são chamados a definir um bom exemplo e exemplificar o novo mundo de valores. Portanto, ouvindo ativamente, fazendo perguntas, respondendo a perguntas e agindo como um facilitador, não um supervisor.” A introdução do Shop floor Management foi concluída em apenas nove meses. A jornada de transformação como um todo, no entanto, disse Migliarotti, é longa. Para o gerente da Endress+Hauser, é como ter um bebê recém-nascido: “Temos que alimentar nosso bebê primeiro, depois ele aprende a andar e nos concentramos em uma boa parentalidade. Este é um processo muito longo, e sempre temos o cuidado de transmitir valores. Essa é a parte mais importante.”


PARADA 4

TKe na pista

Desde 2014, a Unidade de Negócios da TKE na América Latina promoveu mudanças na gestão da Manufatura, visando melhorar a produtividade da fábrica de elevadores, localizada em Guaíba, no Rio Grande do Sul. Com a ajuda de Dario Spinola, Managing Director da Staufen Táktica no Brasil, foi criado um roteiro de Shop floor Management e toda a operação foi Lean. Comparando a fábrica brasileira de elevadores entre 2014 e 2022, o Gerente de Engenharia Industrial, Marco Felipe Assumpção, tira uma conclusão clara: estrutura e ordem tornaram-se tão visíveis quanto a nova orientação dos funcionários.

Hoje, a produção é do mais alto padrão, a partir de um pavilhão de fabricação elétrica de última geração, com uma produção claramente estruturada. Por exemplo, os KPIs de excelência operacional aumentaram de 33,5 pontos em 2014/15 para 75 pontos hoje. A meta de melhorar a produção no Brasil já foi alcançada, conforme afirma Marcelo Nery, Presidente de Manufatura da Unidade de Negócios da TKE para América Latina: “Há sete anos, a produção e a entrega eram nossas prioridades. Porém, dou especial atenção à segurança. Fizemos enormes progressos e se conseguirmos garantir uma produção segura e sem acidentes, certamente surgirão outras vantagens”.

TKE_Logo

Conclusão

Os quatro exemplos práticos mostram que a transformação bem sucedida só é possível através de uma abordagem holística em que as estruturas, processos e aspectos culturais são abordados em conjunto. Qual é a melhor maneira de fazer isso? O consultor da Staufen, Markus Franz, identificou quatro competências essenciais para isso: curiosidade, ceticismo, coragem e humor. Afinal, a transformação deve não apenas ser bem-sucedida, mas também trazer alegria.

Netzwork Illustration

Aberta e receptiva – a rede de parceiros BestPractice da Staufen

A Rede de Parceiros BestPractice da Staufen representa empresas que criaram soluções BestPractice em sua organização e processos. Elas são líderes de mercado e de tecnologia que abrem suas portas para outras empresas relatarem os desafios e resultados de sua transformação.

As visitas BestPractice servem para que os participantes interajam de forma detalhada e construtiva com os gestores de empresas BestPractice e se beneficiem de suas experiências, sucessos e fracassos. 

A Staufen oferece visitas BestPractice em diferentes formatos e em diferentes tópicos e, mediante solicitação, também adaptadas às necessidades individuais dos clientes interessados. O que você gostaria de ver? Qual exemplo o inspiraria em sua situação atual ou o ajudaria a ganhar ainda mais confiança em seu processo de transformação?

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matéria na revista sobre o BESTPRACTICE TOUR Virtual

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