Como uma das empresas líderes mundiais em engenharia mecânica e construção de plantas, com experiência significativa nas áreas de automação e digitalização, a Dürr se destaca atualmente no mercado oferecendo alta tecnologia de máquinas e robôs para a indústria automotiva. Com instalações estrategicamente localizadas em São Paulo, a unidade atende todo o mercado sul-americano e, desde que iniciou sua jornada de Transformação Lean, descobriu que não só a tecnologia é um grande diferencial para seu sucesso. Suas pessoas também.
BIETIGHEIM-BISSINGEN TECHNOLOGY CENTER
Em Bietigheim-Bissingen, a Dürr opera o maior centro de tecnologia do mundo para sistemas de aplicação de tintas na indústria automotiva. É aqui que novos produtos são desenvolvidos e os processos de pintura são testados antes do uso em larga escala.
Conversamos com exclusividade com Roberto Tkatchuk, presidente da Dürr Brasil há mais de 10 anos. Engenheiro de formação, ele conta que resistiu por muitos anos a uma transformação da cultura da subsidiária brasileira. Há 4 anos, ele decidiu trazer as implementações feitas na Alemanha para o Brasil e hoje é um dos grandes incentivadores da Transformação Lean na indústria brasileira como um todo.
“Decidi apostar nas pessoas.”
ROBERTO TKATCHUK
President
Dürr Brasil Ltda
Roberto Tkatchuk, como foi a transformação vivenciada na Dürr e, sobretudo, como foi liderar esta transformação enquanto presidente da empresa. Você sempre acreditou que daria certo?
Eu passei muitos anos da minha vida fazendo cursos de gestão. E o grande problema no mundo corporativo é você ouvir e não experienciar, não sentir na pele. Eu sou um típico exemplo disso. Como engenheiro, reconheço que meu defeito sempre foi achar que podemos resolver tudo com procedimentos e regras, máquinas, dispositivos e programas de computador. Mandando as pessoas fazerem. Este é o grande erro de muitos gestores.
Depois de mais de 30 anos trabalhando neste ramo e apanhando muito – diga-se de passagem – por não ter encontrado uma fórmula mágica para aumentar a eficiência do time, há quatro anos eu enfim fiz a minha última aposta.
Se eu pudesse voltar no tempo, esta seria a primeira decisão a ser tomada. Eu decidi me comprometer com as pessoas. Voltei de uma reunião na sede muito animado com o que tinha visto. Eles estavam começando a aplicar os Princípios Lean lá. Pensei comigo mesmo: isso é fácil, eu posso fazer isso sozinho. Vou pendurar alguns pôsteres na parede. Obviamente, isso não funcionou. Foi quando conhecemos Staufen. Começamos a trabalhar juntos, focados em equipes de gestão. Para ser sincero, nessa fase eu já estava convencido pelos Princípios Lean, mas foi preciso muita paciência de toda a equipe brasileira para fazer essa mudança. É um processo longo, não acontece da noite para o dia. É algo que nunca termina.
Estamos sempre revendo conceitos e aprimorando nossos processos. Com o tempo, conseguimos convencer as pessoas. Tivemos uma aceitação inicial razoável pela alta administração. Então, aos poucos, no nível operacional – principalmente os engenheiros – o pessoal começou a ver os resultados e se dispôs a se comprometer. Foi um processo muito natural, mas, sem dúvida, tem que ser um processo de cima para baixo.
Vamos falar em resultados. Qual foi o impacto da implementação do Lean na Dürr até o momento?
Quando a gente fala em Lean, sempre cita os números né? Hoje aqui na Dürr acabou aquela história de “criar indicadores que agradem o chefe”, sabe? Os indicadores aqui servem efetivamente para que cada um entenda o que está fazendo e como. Antes, a gestão dos indicadores era muito centralizada em mim. Hoje cada gestor trabalha os seus próprios indicadores, de acordo com as reais necessidades da sua área. A percepção de melhorias também era algo que vinha de cima. Hoje eu já não tenho mais que fazer isso. Faz parte da cultura. Cada colaborador cria seus próprios projetos de melhoria e se responsabiliza por eles.
Por exemplo, se há 4 anos você sugerisse que as equipes fizessem projetos fora do escopo do trabalho, a resposta certamente seria: “não tenho tempo, estou atolado”. E hoje as pessoas têm prazer em desenvolver melhorias diariamente.
A gente tem tido resultado positivo já há uns bons anos. Mas certamente o Lean melhorou ainda mais os nossos resultados e criou uma estabilidade. Fechamos contratos de exclusividade em um ambiente altamente competitivo. Criamos uma relação de transparência com os nossos clientes a partir do Lean que nos possibilitou esta confiança e parceria. Hoje nós trazemos os nossos clientes pra dentro da Dürr, para que eles conheçam os nossos processos. E isso acabou se tornando inclusive uma estratégia de marketing pra nós. Quando eles entram aqui e observam a transparência com que os dados são tratados, os erros e problemas levantados e resolvidos, eles passam a confiar em nós cada vez mais.
“Além dos indicadores, os Princípios Lean se tornaram uma estratégia de marketing que demonstra nossa transparência e nos aproxima do cliente, criando uma relação de confiança e parceria.”
MADE IN GERMANY PARA TODO O MUNDO
Todos os robôs de pintura da Dürr são montados e programados no centro de competência Bietigheim-Bissingen. Eles então iniciam sua jornada para fábricas automotivas em todo o mundo.
Quais são as expectativas para o pós-crise?
Em relação à jornada Lean, nossa ideia hoje é solidificar e consolidar tudo o que construímos até aqui, desenvolvendo aqueles que estão chegando. Temos os pés no chão com relação ao momento da economia. A indústria automotiva, além da crise, ainda vive uma transformação muito grande, com a questão dos carros elétricos. Na verdade, fala-se sobre isso há muitos anos, mas o lobby das montadoras e da petroleiras segurou um pouco esse processo, que hoje está ganhando força no Brasil devido à pressão do mercado global. Atualmente, no mundo, ninguém está mais investindo sequer um centavo em indústria de carro convencional. A Dürr é líder mundial em construção de fábricas, temos hoje 70% desse mercado. Nos Estados Unidos, 80% da nossa carteira hoje são startups de carros elétricos – cerca de 20 empresas. Além deles, 50% do nosso turnover vem da China, onde a gente deve ter por volta de 50 clientes que são startups de carro elétrico. É um mercado novo, que vai se consolidar. O que a gente sabe é que as regras do jogo mudaram.
No contexto global, hoje a Dürr investe de 5 a 8% em pesquisa e desenvolvimento, como por exemplo em testes para carros autoguiados, fabricação de baterias, etc. Mas o Brasil ainda é um problema neste quesito. Ficamos cada vez mais pra trás. As indústrias lá fora precisam primeiro amortizar o custo que estão tendo hoje por meio da exportação para depois, daqui a uns 10 anos, começarem a investir aqui. Fazendo um pouco de “futurologia”, eu vejo que essa nossa indústria automotiva vai morrer lentamente nos próximos 10 anos, 15 anos. A nossa grande vantagem aqui na Dürr é que a gente conhece as novas tecnologias lá de fora. Eu ensino o meu cliente no Brasil tudo o que ele precisa saber sobre tecnologia.
Os meus concorrentes ou quebraram ou estão muito mal. Apesar do mercado ter encolhido, nós hoje estamos em uma situação de baixa concorrência. E eu não tenho a arrogância de achar que agora estes clientes terão de me engolir. Muito pelo contrário, criamos a relação de parceria, de ganha-ganha. E isso se fortaleceu muito graças ao Lean.
A Dürr oferece soluções em todo o mundo para novas plantas e modificações para montagem automotiva final
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