Kolbenschmidt Pistons
EXCELÊNCIA OPERACIONAL e o desenvolvimento das lideranças
Estratégias Lean e Shop Floor Management na Transformação Organizacional
Esta história de sucesso aborda a transformação Lean da Kolbenschmidt Pistons no Brasil, conduzida pela Staufen, e destaca como a adoção de práticas de Excelência Operacional e o desenvolvimento de lideranças impactaram positivamente os resultados da empresa. São apresentados os desafios enfrentados nas áreas Comercial, Operacional e de Gestão, bem como as soluções implementadas, como a gestão do piso de produção e os projetos Kaizen, e os resultados obtidos, incluindo melhorias na produtividade, comunicação interna e autonomia das equipas, consolidando uma cultura de melhoria contínua e inovação organizacional.
Com mais de 100 anos de experiência na produção de peças de motor, a Kolbenschmidt Pistons é um nome de referência para os principais fabricantes mundiais. O seu amplo portfólio de produtos abrange mais de 2000 tipos de motores diferentes, respondendo às necessidades dos reparadores de motores com componentes de elevada qualidade.
A Kolbenschmidt Pistons está presente em diversos países em todo o mundo, incluindo a Alemanha, os Estados Unidos, o Brasil, a China e a Índia, entre outros, e tem como principais produtos os pistões, os anéis de pistão, os cilindros, as bielas e outros componentes críticos do motor, todos projetados para atender às mais rigorosas exigências de qualidade, eficiência econômica e proteção ambiental.
ponto de partida
comercial
Cenário comercial desafiador no Brasil, marcado por pressão sobre preços, prazos de entrega e baixa produtividade devido à grande variedade de produtos e pedidos menores.
operações
Alta complexidade produtiva, com células de usinagem variadas e ciclos longos, mantendo estoques elevados para otimizar o desempenho operacional.
gestão
Pensamento em silo, excesso de indicadores e dificuldades na implementação e rastreamento de mudanças devido à falta de recursos e perfis adequados.
abordagem e solução
transformação em 3 etapas
A Transformação Lean foi estruturada em três etapas, abrangendo as famílias de produtos Cilmop, Diesel e Gasolina, com o correspondente mapeamento de processos para identificar e corrigir desperdícios. Foram encontrados 70 problemas na Cilmop, 41 na Diesel e 49 na Gasolina, tendo sido elaborados planos de ação com kaizens e projetos de melhoria para reduzir os prazos de entrega, aumentar a disponibilidade e otimizar os ajustes.
resultados obtidos
segurança, qualidade e eficiência operacional
A implementação do Shop Floor Management trouxe melhorias significativas para a Kolbenschmidt Pistons, como maior transparência, organização e gestão visual. Houve avanços no tempo de setup, aumento da produtividade e eliminação de backlog. Além disso, a cultura Lean impulsionou a autonomia das equipes e o desenvolvimento das lideranças, consolidando práticas de solução de problemas e uma gestão de mudanças eficiente, com impactos positivos na segurança, qualidade e eficiência operacional.
SITUAÇÃO INICIAL
Após a desaceleração econômica entre 2015 e 2017 e o consequente excesso de capacidade no mercado brasileiro, especialmente no segmento de carros de passeio (gasolina), a Kolbenschimidt Pistons vivia sob um contexto comercial desafiador no Brasil. A pressão de preços o prazo de entrega, a grande variedade de produtos de nichos de mercado e o impacto na produtividade de pedidos menores estavam entre as maiores preocupações da subsidiária brasileira.
A fábrica brasileira operava com um alto nível de complexidade, tendendo a segmentos de mercado com características distintas de produtos. Isso faz com que a área de usinagem seja equipada com várias células de produção que variam significativamente em termos de idade e grau de automação. As trocas eram muito demoradas e o planejamento da produção as evitava, programando ciclos de produção mais longos do que o exigido pelos pedidos em andamento. A estratégia de resposta à demanda era baseada no processo de planejamento de estoque, que era mantido em altos níveis com base na otimização do desempenho operacional.
O pensamento em silo era um dos grandes entraves enfrentados pelo time de gestão, que monitorava uma enorme quantidade de indicadores operacionais. As várias iniciativas implementadas simultaneamente eram percebidas como um problema, uma vez que o rastreamento e a medição do impacto das ações era aquém do desejado. A capacidade para a gestão de mudanças também se mostrava um problema naquele momento, percebida pelos gestores como insuficiente devido à escassez de recursos e aos diferentes perfis necessários.
A Staufen nos auxiliou muito durante toda esta jornada. Foi realmente um trabalho a quatro mãos, com soluções efetivamente customizadas para a nossa realidade.
ABORDAGEM DO PROJETO
Diagnóstico, Planejamento e Ações de Melhoria Contínua
A fim de alcançar os resultados esperados nos três âmbitos – Comercial, Operação e Gestão – a jornada de Transformação Lean foi dividida em 3 etapas, envolvendo as três principais famílias de produtos da unidade: Cilmop (pistões menores), Diesel e Gasolina.
Em um primeiro momento, cada família de produtos- desde a fundição, usinagem, montagem até a expedição – teve seus processos mapeados. Ali foi possível identificar desperdícios e propor ações para corrigi-los.
todos os mapeamentos seguiram o mesmo modelo:
- Situação atual
- Análise de relação takt-time e carga de trabalho por estação de trabalho
- Situação futura com melhorias previstas
- Plano de implantação dos kaizens
PROJETOS IMPLEMENTADOS
Para obter o máximo de desempenho com custos mais baixos, cinco iniciativas foram propostas, além de uma nova forma de se planejar a produção:
Claus von Heydebreck
Essa cultura gera a necessidade de uma comunicação altamente produtiva, de uma crítica positiva para encontrar o melhor caminho, com discussões interdepartamentais que geram resultados além de cada departamento.
RESULTADOS DO PROJETO
Impactos Transformadores da Excelência Operacional
shop floor management
De acordo com o diretor industrial da Kolbenschmidt Pistons, Mauricio Diniz, o principal pilar que trouxe excelentes resultados na Transformação Lean foi o Shop floor Management. Para ele, a comunicação regular estruturada, diária, trouxe organização, transparência e gestão visual de todos os dados, de forma muito simples e fácil de enxergar.
Ainda de acordo com ele, a solução estruturada de problemas também passou a ser um ponto forte da operação, trazendo todo o time a pensar em contenção, impacto e solução definitiva dos problemas. A confirmação de processos também foi muito bem implementada e ganhou tração dentro da cultura Lean da companhia.
Solução estruturada de problemas também passou a ser um ponto forte da operação, trazendo todo o time a pensar em contenção, impacto e solução definitiva dos problemas.
Este novo modelo dá mais autonomia e exige das lideranças um papel diferente: quebrando barreiras, suportando a solução dos problemas e, sobretudo, desenvolvendo as pessoas.
O papel da liderança mudou muito. O diretor industrial conta que, antigamente, o time recebia o programa de produção e saía executando, sem envolver as pessoas e sem dar a elas a responsabilidade sobre suas entregas. “Este novo modelo dá mais autonomia e exige das lideranças um papel diferente: quebrando barreiras, suportando a solução dos problemas e, sobretudo, desenvolvendo as pessoas”, explica.
“Além disso, a academia de treinamentos da Staufen trouxe uma solidificação dos conceitos a toda a operação, o que garante a sustentabilidade de tudo que estamos implementando e desenvolvendo aqui”, complementa Maurício Diniz.
O Shop floor Management transformou a forma como gerenciamos nossos
processos e o papel das pessoas, com foco nos pilares da segurança, qualidade,
eficiência, entrega e aderência ao planejamento de produção.
Melhoria dos tempos de setup
O diretor industrial ainda avalia que o setup rápido na área da usinagem também foi um grande sucesso, muito bem implementado. “Esta é uma fábrica antiga, com muitas máquinas, setups longos e baixos volumes, ou seja, uma grande complexidade no portifólio de produtos. Tivemos resultados muito positivos”, explica.
O índice de produtividade da usinagem CILMOP tinha baseline de 10.3, com meta desejada de 11.9 e desafio de 12.9. Foi atingida a meta e superado o desafio em 2021, mostrando queda e retomada ao longo de 2022.
Esta é uma fábrica antiga, com muitas máquinas, setups longos e baixos volumes, ou seja, uma grande complexidade no portifólio de produtos. Tivemos resultados muito positivos Mauricio Diniz
Diretor Industrial da Kolbenschmidt Pistons
Os tempos de setup na fundição de CILMOP não eram apurados e, iniciada a medição, estavam próximos de 30 horas. Houve convergência para a meta estabelecida em 2022.
foco no planejamento da produção
Também, ao longo do projeto, houve ênfase no atendimento ao Planejamento de Produção, devido crise de atendimento a um dos clientes-chave, atuando-se com frentes de redução de setup e Shop floor Management.
shop floor management e tpm na família diesel
Na família Diesel, a implantação do Shop Floor Management e do TPM (manutenção produtiva total) trouxe resultados positivos
em diversos aspectos:
- Zero acidentes na unidade de negócios Diesel
- Zero reclamações de qualidade no período
- Eliminação dos backlogs com clientes
- Não houve mais falta de componentes e embalagens
- Melhor resultado histórico de refugo
- Redução do estoque em processo, alcançando a meta estabelecida
- Não houve mais falta de peças brutas para usinagem
- Entrega recorde a um dos principais clientes
- 100% de aderência ao planejado, baseado em 90% de eficiência
Além disso, uma das principais linhas do Diesel teve aumento recorde de produtividade, passando de 75 peças/hora para 91
peças/hora. A indisponibilidade passou de 7-12% para 3,9%, com meta estabelecida em 3,5%.
O TPM (manutenção produtiva total) também foi implementado com sucesso, de forma simples e eficiente. De acordo com o gerente de produção da Kolbenschimidt Pistons, Marcelo Menegatti, o sucesso
do programa de Transformação Lean é resultado de
uma grande sinergia entre toda a equipe e o time de
consultores da Staufen. “Todos os consultores que
passaram por aqui demonstraram profundo conhecimento dos temas trabalhados e muita habilidade de lidar com as pessoas, dando feedbacks constantes com maestria. Isso com certeza foi um grande diferencial”, conta Menegatti.
Além disso, o gerente explica que os eventos kaizen trouxeram muita motivação aos times das unidades de negócios. “Criamos uma rotina de semanas kaizen nas linhas e as mudanças que temos alcançado são muito
visíveis. Recebemos muitas visitas de clientes e parceiros que observam as transformações que vivemos e nos parabenizam pela maturidade que alcançamos.
Isso é realmente muito satisfatório e certamente
motiva muito todo o nosso time”, comemora o gerente de produção.
Ainda de acordo com Menegatti, antes desta transformação, as pessoas reclamavam bastante que as informações não chegavam e que os envolvidos nos processos participavam pouco. “Desde que lançamos o projeto, isso acabou. Hoje, todos os operadores e líderes participam de tudo, conhecem os problemas de todos os níveis a agem na solução dos problemas todos os dias”, avalia.
Willians Floriano, supervisor de produção da unidade de negócios CILMOP, conta que antes da implementação do Shop floor Management, chegava para trabalhar e precisava ficar buscando o porquê de os outros turnos não terem cumprido com suas entregas.
Eu perdia muito tempo e não tinha acesso às informações que precisava. Hoje, recebo todas as informações detalhadas dos problemas ocorridos nos três turnos e as devidas tratativas. conseguimos identificar recorrências, quais problemas foram definitivamente resolvidos e quais necessitam de análises de causas para que sejam corretamente tratados.
confira a entrevista exclusiva com o presidente da Kolbenschmidt Pistons, Claus von Heydebreck no material em pdf:
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