Kolbenschmidt Pistons

Após a desaceleração econômica entre 2015 e 2017 e o consequente excesso de capacidade no mercado brasileiro, especialmente no segmento de carros de passeio (gasolina), a Kolbenschimidt Pistons vivia sob um contexto comercial desafiador no Brasil. A pressão de preços o prazo de entrega, a grande variedade de produtos de nichos de mercado e o impacto na produtividade de pedidos menores estavam entre as maiores preocupações da subsidiária brasileira.

A fábrica brasileira operava com um alto nível de complexidade, tendendo a segmentos de mercado com características distintas de produtos. Isso faz com que a área de usinagem seja equipada com várias células de produção que variam significativamente em termos de idade e grau de automação. As trocas eram muito demoradas e o planejamento da produção as evitava, programando ciclos de produção mais longos do que o exigido pelos pedidos em andamento. A estratégia de resposta à demanda era baseada no processo de planejamento de estoque, que era mantido em altos níveis com base na otimização do desempenho operacional.

O pensamento em silo era um dos grandes entraves enfrentados pelo time de gestão, que monitorava uma enorme quantidade de indicadores operacionais. As várias iniciativas implementadas simultaneamente eram percebidas como um problema, uma vez que o rastreamento e a medição do impacto das ações era aquém do desejado. A capacidade para a gestão de mudanças também se mostrava um problema naquele momento, percebida pelos gestores como insuficiente devido à escassez de recursos e aos diferentes perfis necessários.

Diagnóstico, Planejamento e Ações de Melhoria Contínua

A fim de alcançar os resultados esperados nos três âmbitos – Comercial, Operação e Gestão – a jornada de Transformação Lean foi dividida em 3 etapas, envolvendo as três principais famílias de produtos da unidade: Cilmop (pistões menores), Diesel e Gasolina.

Em um primeiro momento, cada família de produtos- desde a fundição, usinagem, montagem até a expedição – teve seus processos mapeados. Ali foi possível identificar desperdícios e propor ações para corrigi-los.

todos os mapeamentos seguiram o mesmo modelo:

• Situação atual
• Análise de relação takt-time e carga de trabalho por estação de trabalho
• Situação futura com melhorias previstas
• Plano de implantação dos kaizens

PROJETOS IMPLEMENTADOS

Para obter o máximo de desempenho com custos mais baixos, cinco iniciativas foram propostas, além de uma nova forma de se planejar a produção:

shop floor management

De acordo com o diretor industrial da Kolbenschmidt Pistons, Mauricio Diniz, o principal pilar que trouxe excelentes resultados na Transformação Lean foi o Shop floor Management. Para ele, a comunicação regular estruturada, diária, trouxe organização, transparência e gestão visual de todos os dados, de forma muito simples e fácil de enxergar.

Ainda de acordo com ele, a solução estruturada de problemas também passou a ser um ponto forte da operação, trazendo todo o time a pensar em contenção, impacto e solução definitiva dos problemas. A confirmação de processos também foi muito bem implementada e ganhou tração dentro da cultura Lean da companhia.

O papel da liderança mudou muito. O diretor industrial conta que, antigamente, o time recebia o programa de produção e saía executando, sem envolver as pessoas e sem dar a elas a responsabilidade sobre suas entregas. “Este novo modelo dá mais autonomia e exige das lideranças um papel diferente: quebrando barreiras, suportando a solução dos problemas e, sobretudo, desenvolvendo as pessoas”, explica.

“Além disso, a academia de treinamentos da Staufen trouxe uma solidificação dos conceitos a toda a operação, o que garante a sustentabilidade de tudo que estamos implementando e desenvolvendo aqui”, complementa Maurício Diniz.

O índice de produtividade da usinagem CILMOP tinha baseline de 10.3, com meta desejada de 11.9 e desafio de 12.9. Foi atingida a meta e superado o desafio em 2021, mostrando queda e retomada ao longo de 2022.

O TPM (manutenção produtiva total) também foi implementado com sucesso, de forma simples e eficiente. De acordo com o gerente de produção da Kolbenschimidt Pistons, Marcelo Menegatti, o sucesso
do programa de Transformação Lean é resultado de
uma grande sinergia entre toda a equipe e o time de
consultores da Staufen. “Todos os consultores que
passaram por aqui demonstraram profundo conhecimento dos temas trabalhados e muita habilidade de lidar com as pessoas, dando feedbacks constantes com maestria. Isso com certeza foi um grande diferencial”, conta Menegatti.

Além disso, o gerente explica que os eventos kaizen trouxeram muita motivação aos times das unidades de negócios. “Criamos uma rotina de semanas kaizen nas linhas e as mudanças que temos alcançado são muito
visíveis. Recebemos muitas visitas de clientes e parceiros que observam as transformações que vivemos e nos parabenizam pela maturidade que alcançamos.

Isso é realmente muito satisfatório e certamente
motiva muito todo o nosso time”, comemora o gerente de produção.

Ainda de acordo com Menegatti, antes desta transformação, as pessoas reclamavam bastante que as informações não chegavam e que os envolvidos nos processos participavam pouco. “Desde que lançamos o projeto, isso acabou. Hoje, todos os operadores e líderes participam de tudo, conhecem os problemas de todos os níveis a agem na solução dos problemas todos os dias”, avalia.

Willians Floriano, supervisor de produção da unidade de negócios CILMOP, conta que antes da implementação do Shop floor Management, chegava para trabalhar e precisava ficar buscando o porquê de os outros turnos não terem cumprido com suas entregas.